The Age of Agile

The Age of Agile

The Age of Agile est un ouvrage qui a profondément marqué le monde du management. Il reprend notamment les enseignements de Team of Teams, livre écrit par un dirigeant des forces spéciales américaines en Irak.


La guerre en Irak a été un traumatisme pour les États-Unis, qui ont découvert qu’un groupe de combattants en haillons pouvait vaincre leur armée moderne, super entraînée et super équipée. Ce qu’on sait moins, c’est que cet événement a eu un effet énorme sur la façon dont les entreprises sont gérées.

Les États-Unis avaient des avantages considérables sur Al-Qaïda en Irak (AQI): leur organisation, leur expérience, leur formation et leur équipement étaient les meilleurs sur Terre, alors qu’ils faisaient face à une insurrection apparemment classique. Cependant, leur force était leur perte: leur organisation sophistiquée a ralenti leurs processus de décision, tandis que le réseau non hiérarchique d’AQI attaquait de manière imprévisible, réagissait rapidement et prenait l’avantage. 

Les forces spéciales américaines se sont réorganisées, ont appris à travailler avec de petites équipes en réseau, mettant chaque équipier face à la réalité quotidienne. Elles sont, en un mot, devenues plus agiles et ont pu ainsi reprendre le dessus.

            Cette leçon a ouvert les yeux de nombreux managers. La raison de l’échec précoce de l’armée américaine était la mise en œuvre des mêmes principes tayloristes qui sont au cœur de la gestion des entreprises et des entreprises, qui sont égalementconfrontées à une ère sans précédent d’imprévisibilité.

Ils doivent également faire leur introspection et se réorganiser pour pouvoir survivre / prospérer dans un environnement en évolution face à une concurrence croissante. Ils doivent eux-aussi devenir agiles.

Ce changement est de nature paradigmatique: l’objectif du personnel / des employés d’une entreprise doit cesser d’être principalement le fait de suivre des processus ou d’augmenter la valeur actionnariale. Faire plaisir au client devrait être ce qui motive tout le monde dans l’entreprise, du top management jusqu’à l’exécution. Il s’agit d’une révolution copernicienne, et cela suppose de repenser totalement notre façon de travailler.

Premièrement, les tâches devraient être divisées en petites parties que de petites équipes autonomes interdisciplinaires pourraient traiter en peu de temps. Le «haut» ne devrait plus être une sorte de surveillant, mais devenir des “jardiniers”.

Cependant, il n’est pas compatible avec une hiérarchie standard. Pour être évolutif, ce modèle doit être organisé en réseau: une équipe d’équipes.

Être centré sur le client

Processus et valeur actionnariale

L’objectif des entreprises traditionnelles est de produire de la valeur pour ses actionnaires et celui de ses salariés est de respecter les processus. La satisfaction du client est secondaire, elle tourne uniquement autour de la valeur qui peut lui être retirée.

Cette réalité est ancrée dans l’organisation même des entreprises: les PDG sont évalués en fonction des revenus / bénéfices de l’entreprise d’un an, ni de la satisfaction du client ni de sa fidélité. Chaque employé a un travail précis et ne doit pas se soucier de celui des autres. Seuls les vendeurs / commerçants sont en contact avec le client et doivent veiller à sa satisfaction.

Une révolution copernicienne

Les précédentes approches «centrées sur le client» restaient des mots vides car elles restaient secondaires par rapport à la valeur actionnariale, pour laquelle le client n’était qu’un moyen. L’auteur promeut une révolution copernicienne: l’objectif principal de l’entreprise devrait être de satisfaire son client.

Ici, elle doit s’incarner dans l’entreprise. Non seulement les incitations doivent être conçues pour récompenser la satisfaction de l’utilisateur “produite”, mais le processus et la culture de l’entreprise doivent correspondre à cet objectif.

Tout le monde connaît le client

            Tout le monde dans l’entreprise devrait être enthousiaste à l’idée de satisfaire le client et tout le monde devrait avoir une ligne directe pour surveiller que ce qu’il fait est effectivement utile à cet objectif. Tout le monde devrait donc “connaître” le client.

Vous voudrez non seulement connaître votre client globalement, mais aussi anticiper ses besoins. Pour cela, vous devez co-construire vos offres avec eux.

Placer le client au centre du processus de développement de produits

L’ancien modèle de développement de produit, consistant à fabriquer un produit par soi-même et à prier pour qu’il corresponde aux besoins du client, est obsolète. Non seulement parce qu’il est inefficace, mais aussi parce qu’il existe, grâce au numérique, de nombreux moyens simples pour engager le client et le consulter lors de l’élaboration du produit.

Cependant, pour être mise en œuvre, la structure même de l’entreprise doit changer. Les entreprises doivent passer d’une culture du travail individuel à une culture de travail d’équipe.

Former de petites équipes

Les équipes d’avant

            L’idée de travailler en équipe n’est pas nouvelle mais il n’y avait que des équipes ad hoc, réunies pour travailler sur une tâche précise. Les membres restaient dans leurs services respectifs et ne développaient pas les liens que partagent de vraies équipes.

Des équipes autonomes et cohérentes

            Les équipes agiles doivent être stables, cohérentes et autonomes. Cela les rend plus responsable: elles feront par exemple plus attention à ne pas avoir de bugs dans leur code car ce seront elles qui les corrigeront. Cela les rend également meilleures, car elles peuvent voir précisément ce qui, dans le processus de conception, a dû être modifié. Enfin, elles sont plus engagées car elles voient l’impact de leur travail.

Cela permet également de les rendre plus homogènes et qualifiées: la production est collective donc, si l’un des membres n’est pas là, un autre peut quand même faire son travail.

Décomposer les tâches

            Cette organisation suppose de fragmenter les tâches. Vous ne pouvez pas concevoir l’iPhone avec une équipe de quelques personnes. Idem pour un chasseur furtif ou une nouvelle voiture électrique. Les petites équipes ne peuvent effectuer que de petites tâches.

Il faut, pour être évolutif, fragmenter les grandes tâches en de plus petites. Cela fonctionne avec les logiciels, mais aussi avec du matériel. Non seulement parce que le matériel comprend désormais beaucoup de logiciels, notamment des voitures et des avions, mais aussi parce qu’en réalité, il a déjà été appliqué par Xerox, Honda, Canon…

Cela signifie notamment pousser la prise de décision au niveau le plus bas possible.

Le «sommet» renouvelé: un jardinier

            Naturellement, cette organisation implique que la fonction de manager doit changer. Elle le libère d’un devoir de surveillance constante, mais diminue également sa puissance, car les équipes sont autonomes. Il devrait cesser d’être surveillant et commencer à être jardinier: «les yeux rivés, les mains levées».

Transition: le problème de cette nouvelle organisation est l’évolutivité. Comment ces dynamiques peuvent-elles survivre si le reste de l’entreprise est structuré comme des organisations traditionnelles? Les équipes doivent être elles-même organisées en réseau.

Pour être évolutif: organisation du réseau

La hiérarchie traditionnelle

Les forces spéciales de l’armée américaine en Irak travaillaient déjà en équipe au début du conflit. Cependant, le reste de l’organisation était une hiérarchie standard. Ils étaient en proie à des processus et les intérêts des parties prenantes, comme la NSA ou la CIA, n’étaient pas alignés sur les leurs.

Travailler en équipe ne suffit pas, il faut construire une équipe d’équipes.

Développer des interfaces

            Les silos doivent être détruits et des interfaces développées entre les équipes. Par exemple, le général américain Mac Chrystal avait organisé une réunion quotidienne impliquant les chefs d’équipe et les partenaires de la CIA et de la NSA, permettant aux informations de voyager plus rapidement. Il a également favorisé les échanges entre équipes et développé d’autres interfaces pour installer une réelle transparence.

De cette façon, ils pourraient réagir assez rapidement aux menaces autrement imprévisibles.

Un réseau uni vers un objectif

            Pour être efficace, le réseau doit être uni vers un objectif commun. Il ne peut, sinon, y avoir la culture de confiance nécessaire au travail d’équipe. Leurs intérêts doivent être alignés, ce qui signifie que vous ne pouvez pas laisser les dirigeants être évalués en fonction de la «valeur pour les actionnaires» qu’ils ont «produite».

Tout le monde doit être motivé par le même objectif: ajouter de la valeur au client.

Comment changer d’organisation

            Ces changements organisationnels nécessitent un changement de culture et sont extrêmement difficiles à mettre en œuvre. Vous pouvez le faire à travers un big bang de haut en bas, mais vous risquez de chaos et de ne passer que les processus, pas la culture. Vous pouvez le faire par une approche ascendante graduelle, mais le risque est d’être complaisant et de ne pas aller assez vite ou même de s’arrêter.

Il n’y a pas de manuel, mais en général, une combinaison des deux est préférable.

Quelques remarques

  • Le client d’abord

Cette logique du client d’abord pose un problème central : comment savez-vous qui est votre client ? En outre, il peut changer au fil du temps. L’auteur ne prend pas en compte cette variable. En outre, cette logique nie totalement la mission et les gens qui sont derrière le projet. C’est donc une logique qui est adaptée pour une organisation militaire ou bien, sans doute, pour une entreprise qui a déjà bien défini son client et n’en changera pas.

C’est une logique très “old school” qui est à la base des enseignements de marketing depuis des dizaines d’années. Maintenant, avec le développement de démarches inspirationnelles, comme celle promue par Start with why de Simon Senek, on sent deplus en plus un changement de paradigme vers le “mission first”.

  • La décomposition des tâches

Je ne suis pas certain que la décomposition de tâches en petites tâches soit vraiment nouvelle : n’est-ce pas l’essence du Taylorisme ?

  • Le problème de l’éducation

Il y a, à mon sens, un problème d’éducation: comment les gens peuvent-ils être agiles s’ils apprennent à être rigides et obéissant ? Ni l’école, ni l’enseignement supérieur n’apprennent à être agile. Il s’agit à chaque fois d’etre capable de comprendre les règles du jeu et de gagner dans une logique purement individuelle. Quelle agilité bâtir sur cette éducation ?

  • Le problème du désalignement des intérêts

Il y a un désalignement fondamental des intérêts entre les employés, la direction et les actionnaires (cf Zero to One). Chacun a des incitations monétaires différentes.

Est-ce à dire que seules les équipes motivées par une mission commune pourraient être agiles ?

       

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