Les fondamentaux (63-69)
Dans cette partie,
Les leaders/managers devraient avoir plusieurs qualités essentielles. Ils devraient être
- éthiques,
- humbles (permet d’admettre quand on ne sait pas et demander, crée des liens à travers la reconnaissance qu’on donne à ceux qui la mérite) (Nda : elle décrit plus le fait de ne pas avoir un égo surdimensionné que d’être humble),
- capable de créer la confiance et d’avoir confiance
- visionnaire, pour mobiliser les collaborateurs dans la durée
- avec une autorité acceptée par leurs collègues
- capables de déléguer. Cela suppose savoir ce qu’on veut qu’il soit fait et est une prise de risque: le manager se rend dans un sens dépendant du subordonné. C’est toutefois indispensable pour pouvoir se concentrer sur les tâches à plus forte valeur ajoutée.
- capables de motiver, ce qui impose d’être soi-même motivé. Cela suppose notamment de se rappeler de certains besoins, comme être reconnu, soutenu en cas de diffioculté ou encore savoir à quoi sert ce qu’on fait.
- capables de prendre des décisions perinentes. Ce sont des moments difficiles, impliquant la responsabilité du dirigeant dans toute sa solitude, qui mobilisent à la fois la raison et l’intuition.
Se développer comme dirigeant : entre apprentissage et parcours initiatique (71-89)
Dans cette partie, Maryse Dubouloy, psychosociologue enseignant à l’ESSEC, nous propose une vision très originale de ce qu’implique le fait de se découvrir et de se construire comme leader. Selon elle, il s’agit d’une sorte de parcours initiatique, qui n’est pas sans rappeler le monomythe de Campbell : le « héros » va devoir s’extraire de son cadre social issu de son éducation et de sa sphère familiale et abandonner ainsi son « faux-self » au travers d’épeuvres pour renaître comme leader.
Au milieu des années 90, 73% des dirigeants des plus grandes entreprises françaises étaient issus du système de grande école dont 2/3 avaient fait l’ENA. Or, ces parcours d’excellence scolaire favorisent le développement d’un « faux-self », c’est à dire une identité qui correspond non pas à qui ils sont vraiment, leur vrai-self, mais à ce que leur entourage (parents, enseignants …) a attendu/attend d’eux.
En effet, si l’école peut développer la capacité de travail, la mémoire, la gestion du stress et d’autres qualités, c’est au prix d’une forte limitation de l’imagination et des capacités créatives : les enseignants récompensent, au final, qu’on leur plaise, c’est à dire qu’on anticipe leurs attentes. De même, dans la plupart des cas, les enfants qui réussissent valorisent la bonne note, non pas en soi, mais parce qu’elle fait plaisir aux parents et attire une affection plus forte.
Ils se construisent en suite autour de ces dépendances une fausse identité qui répondra aux attentes : le faux-self .Cette dernière leur apporte un sentiment de sécurité, mais c’est aussi une renonciation à « explorer les environnement et les univers qui ne sont pas prescrit ». Le vrai problème est que cette culture de la renonciation, touchant les dirigeants, s’étend à toute l’organisation:
Une fois de plus, il y a une norme à laquelle le haut potentiel doit se conformer s’il veut être en droit de poursuivre le parcours qui mène aux postes de direction. Ceci est d’autant plus contraignant que ces normes sont floues et difficilement mesurables. Elles renvoient à la subjectivitié de celui qui les apprécie et renforce les liens de dépendance à celui-ci. […] La carrière du haut pententiel n’est-elle pas basée sur le principe de base de l’effet Pygmalion : la performance d’une personne est avant tout le reflet des attentes de ses supérieurs ?
p.76
Cette mécanique empêche le développement de dirigeants capables, s’achant s’adapter à l’imprévu et innover.
Nombre de jeunes adultes ne se rendent pas compte à quel point ils sont encore pris dans la reproduction ou l’opposition aux injonctions parentales elles-mêmes inconsciences. Il ont du mal à inventer leur propre histoire.
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Pour sortir de ce faux-self, le dirigeant devra suivre un parcours initiatique, qui commence par le fait de changer de cadre de vie et d’affronter des épreuves. Dans l’exemple donné, « Bertrand », il s’agissait du fait de faire un Executive MBA. Il peut aussi s’agir de l’expatriation, qui suppose de mettre beaucoup de distance avec ses habitudes, ses amis, sa famille, et « voler de ses propres ailes ». Il sera alors confronté à la remise en question de ses schémas de pensée antérieurs, de ses affections et de ses choix, bref, à la solitude. C’est en l’affrontant et la dépassant que le dirigeant parviendrait à se découvrir.
Ceux qui échouent à faire face à ces épreuves, qui ne sont pas tant une action (« faire un MBA », « s’expatrier ») qu’une expérience vécue au cours de ces ruptures, renforcent en fait leur « faux-self ». Incapables de se réaliser et de s’améliorer, ils se condamnent « aux limbes de l’encadrement intermédiaire. »
Ce par cours initiatique se compose de plusieurs passages obligés :
- La mobilité et la disponibilité : un bon dirigeant doit être capable de prendre au pied levé des responsabilités dans des domaines qu’il ne connait pas, avec des équipes qui vont devoir l’accepter et dans des lieux potentiellement éloignés.
- La formation : si elles sont aussi un « lieu de reproduction du « bien penser » de la pensée instituée dans les écoles », elles présentent aussi des caractéristiques des rituels de passage : le participant est évalué, il est extrait de son contexte normal, il doit travailler davantage (=faire des sacrifices) …
- La gestion de projet transversal : le fait de passer d’un rôle d’exécution à un rôle de gestion de projet est un passage difficile : c’est un autre métier. Ce n’est plus tant l’expertise technique qui est au centre, mais la capacité à intégrer l’expertise des autres. Il faut également réinventer ses façons de travailler, mobiliser autour du projet, contrôler son évolution, etc. C’est une succession d’apprentissages diverses et permanents.
- La solitude du dirigeant : passer de n°x à n°1 peut être source de souffrance. Il n’y a alors plus personne pour prendre la responsabilité d’une décision difficile ou être plus responsable que vous du succès du projet. Vous êtes réellement seuls face à vos résultats.
Encore une fois, toutes ces épreuves peuvent être « échouées ». Ce n’est pas parce qu’on réussit son MBA qu’on a réussi à renforcer son « vrai-self ». Il y a une différence entre réussir formellement ces étapes et réussir réellement ces épreuves en tant que rites de passage.
Extrait de la bibliographie donnée
- Peter Drucker, « Managing one-step », Harvard Business Review, 77 (2), 1999
- Eugène Enriquez, « Les jeux de pouvoir et de désir dans l’entreprise », éd. Desclée de Brouwer, 1997
- Manfred Kets de Vries, « Combat contre l’irrationalité des managers », Editions d’Organisation, 2002