Cette partie donne des éléments de langage d’économie politique.
La première section porte sur « Les fondamentaux » : la croissance (du PIB), la productivité, etc. Puis il s’agit de parler de mondialisation. Les considérations exposées ne relèvent pas de la business science (c’est de la macroéconomie pure), je passe.
Toutefois, la troisième section porte sur un sujet très intéressant : la gouvernance des entreprises.
Le gouvernement des entreprises (45-61)
L’auteur commence par trois distinctions :
- Entreprendre serait choisir ses contraintes, c’est-à-dire « le marché, la technique ou la compétence, qui va être au coeur de son activité ».
- Manager serait trouver les moyens (compétences humaines, ressources financières ou technologiques) « pour faire face aux contraintes économiques ».
- Gouverner serait faire accepter à ceux qui subissent les conséquences des décisions la légitimité de ces dernières.
Plus largement, il s’agit ici de la dimension politique de la gestion de l’entreprise : comment faire pour que les intérêts divergents de ses acteurs ne la sclérosent pas ?
Les principaux enjeux
En effet, la théorie de l’agence a, depuis les années 70, montré que les dirigeants avaient souvent des intérêts opposés à ceux des actionnaires. C’est particulièrement clair dans les scandales Maxwell, Vivendi, Parmalat, Crédit Lyonnais ou Enron. Plus largement, les dirigeants peuvent, par exemple, choisir des options moins rentables pour l’entreprises, mais qui valorisent leur carrière ou sont plus confortables à gérer pour eux.
Cette divergence d’intérêts pose le problème serait surtout celui du contrôle : trop de contraintes et l’entreprises peut se trouver paralysée et l’esprit d’innovation étranglé. Pas assez de contre-pouvoirs et il y a des risques d’erreurs et de comportements malhonnêtes.
Cela pose aussi la question de l’information. Trop d’information à apporter » tue la capacité d’entreprendre ou inhibe les manoeuvres stratégiques ». « Pas assez d’information rend le pouvoir du décideur suspect, voire oppressif ».
Il y a aussi la question de la séparation des pouvoirs. Celui des actionnaires est matérialisé par leur droit de vote lors des assemblées générales et, au quotidien, par la nomination d’un conseil d’administration, qui est chargé de contrôler l’action du directeur général. A côté, on va trouver des organismes d’audit qui vont renseigner sur l’activité de l’entreprise. On a donc une structure en triangle : actionnaires, dirigeants et controle.
Toutefois, au delà de cette apparente uniformité, la réalité du pouvoir varie dans chaque entreprise, par exemple en raison de la structure de l’actionnariat (plein de petits porteurs ou quelques principaux détenteurs ; actifs ou passifs), des relations personnelles / du réseau, du charisme du dirigeant, etc.
L’auteur nous présente deux exemples:
- La prise de pouvoir de Gucci entre 1989 et 2004 par PPR de Pinault, incluant une lutte avec LVMH pour le rachat et avec les dirigeants pour le leadership.
- L’acquisition de Seb par Moulinex, qui met en évidence la répartition des rôles entre pouvoirs au cours d’une opération d’acquisition.