“Lean Management. Beyond Manufacturing” de Sanjay Bhasin 2015

“Lean Management. Beyond Manufacturing” de Sanjay Bhasin 2015

La littérature sur la méthode lean est largement dominée par des consultants qui veulent basiquement, vanter les mérites de leur chapelle.

C’est pour cela que, ce livre est vraiment intéressant : on est dans une logique très informationnelle, vraiment intéressante. L’auteur se rattache en outre souvent à des cas concrets. Bref, un très bon livre (pour les anglophones :p) pour comprendre le lean.

Le déroulé: lean manufacturing, généralisation et culture

1. Introduction: d’une connaissance spécialisée à une philosophie organisationelle

L’auteur commence par une rétrospective historique pour comprendre “comment le concept Lean est passé d’un système de production technique à une philosophie organisationnelle globale”.

C’est le “Toyota Production System” qui a développé le premier les “approches, pratiques et instruments du Lean.” C’est toutefois John Krafcik qui a le premier nommé cela “lean”. Voici comment ce dernier le définit :

“Lean production is Lean because it uses less of everything compared with mass production–half the human effort in the factory, half the manufacturing space, half the investment in tools, half the engineering hours to develop a new product in half the time. Also it requires keeping far less than half the needed inventory on site, results in fewer defects and produces a greater and ever-growing variety of products (p. 43).

p.2

Une multitude de définitions existent, présentant le lean comme un processus, une philosophie ou encore une approche systématique. Il retient la définition du NIST:

“a systematic approach to identify and eliminate waste through continuous improvement; flowing the product at the pull of the customer in pursuit of perfection”

p.2

Pourtant, on peut faire remonter le combat contre le gâchis (waste) à Henry Ford, à Frank Gilbreth (“total quality management) et à Taylor. Les points centraux du Lean ont changé :

“The advancement of Lean concentrated upon quality in the earlier years of 1990s towards quality, cost, and delivery in the late 1990s; this has been extended to “customer value” from 2000 onwards.”

p.3

Il y aurait 8 principaux gâchis:

  • la surproduction (“Overproduction occurs when your company produces more than your customer requires”);
  • les stocks (=risque de devenir obsolète + immobilisation de capitaux),
  • les produits défectueux;
  • le temps d’attente (ex: un service qui en attent un autre);
  • le transport (“The unnecessary movement of information, items, materials, parts, and finishedgoods”) ;
  • le mouvement (“Unnecessary motion relates to staff, and in particular operators, moving around the workspace wasting time and effort.”);
  • “Over-processing” (= trop travailler le produit) et
  • l’utilisation incorrect de l’équipe et de leurs compétences.

Pour les désigner, on utilise notamment les acronymes “TIM WOODS” ou “DOWNTIME” en alignant les premières lettres:

  • Defects
  • Overproduction
  • Waiting
  • Non-utilised/underutilised talent
  • Transportation
  • Inventory
  • Motion
  • Excess Processing

Il y aurait 5 principes essentiels au lean :

(i) Identify the customers and specify the value; clearly define value for a product in view of the customers’ perspective; targeted attempts to waste reduction can occur,
(ii) Proceed to categorise and map the value stream which essentially comprises of all the collective activities used to deliver the end product,
(iii) Improve the flow by eradicating the waste which assists to reduce the lead time of delivery,
(iv) Be responsive to the customers’ demand schedules, and
(v) Continuously pursue perfection.

p.6

L’auteur précise finalement que le Lean doit être conçu comme une philosophie, les outils comme Six Sigma devant être vus comme des “enablers” (=facilitateurs ?) et que cette distinction serait une condition de réussite de l’implémentation d’une démarche lean. (p.9)

2.Clarification du concept de Lean

Le lean comme idéologie

Le lean serait une idéologie complexe qui requiert “une quantité considérable d’efforts” pour être convenablement implémenté. D’ailleurs, certaines données empiriques suggèrent que la plupart des initiatives Lean échouent.

“Ransom in his investigation (2008) states that “there are really only 5 % who practice the art skilfully in a world class master practitioner kind of way” (p. 4). Liker’s earlier work (2004) reviewed that “50 % of the auto suppliers are talking Lean, 2 % are actually doing it” (p. 2).”

p.12

Le principal objectif du lean ne serait pas, comme l’affirme une large partie de la littérature, d’éliminer le gâchis, comme on l’entend souvent, mais, en pratique, de “construire une entreprise prospère et résiliente”. (p.12) Il s’agit de “sécuriser la profitabilité résultant d’une performance supérieure”. (p.13) Pourtant :

“Early implementations focussed on empowered teams and continuous improvement (kaizen) or attempts to replicate a pre-defined box of tools such as 5S, Single Minute Exchange of Dies (SMED), SPC, and kanban. Likewise, for many, Lean became synonymous with kaizen events—which were actually kaikaku—radically reconfiguring individual operations.”

p.13-14

Pour que le Lean succède, il devrait d’une part être réalisé dans un contexte idoine et d’autre part utilise la majorité d’un ensemble de pratiques :

• Cellular structures since it is imperative that the requirements to produce a product(s) are grouped closely for efficiency (Lee 2008)
• Kanban methodology needs to be fully embraced (Smalley 2009)
• Kaizen which focuses upon the constant quest of advances in quality, cost, delivery, and design
• This also requires the need to detect problems with feedback loops ensuring modifications are implemented (Campell 2006)
• Single-piece flow systems to be adopted need to be geared towards adding value (Bartels 2005)
• This needs to be combined with process mapping indicating the product and information flows (Jones 2009).

p.14

Plus haut, les auteurs soulignaient l’importance d’impliquer l’ensemble des départements de l’entreprise.

Bénéfices et raisons des échecs

Les avantages du Lean pourrait être extraordinaires, toutefois, “les initiatives Lean souffrent d’un “low record of successful programmes”. Cela serait notamment lié à :

  • Un système de communication interne inefficace;
  • La mauvaise gestion des sous-cultures au sein de l’entreprise;
  • La négligence de l’unicité de chaque “chemin vers le lean” (Lean Journey);
  • L’utilisation d’un système de comptabilité inadapté;
  • Une vision trop court-termiste, s’attendant à des retours dès la première année;
  • Etc. (p.16-17)

En bref, la méthode devrait être exécuté habilement, comme une idéologie totale, mais ramènerait des bénéfices financier substantiels quand elle le serait. (p.23)

3.Lean cultures

La culture organisationnelle de l’entreprise serait déterminante pour le succès de l’implémentation de la méthode Lean. De manière générale, ce serait un important avantage compétitif.

La culture serait

the deep construction of an organisation, which is entrenched in the values, beliefs, and assumptions of the respective employees.

p.35

Il n’y aurait pas de culture “parfaite”, mais seulement des cultures adaptées. Toutefois, les cultures lean ayant du succès répondraient à plusieurs fondamentaux :

• “the need to make decisions at the lowest possible level;
• a shared vision to be in place and pursued by the employees;
• a participative leadership style to be followed with total collaboration;
• there needs to exist a continuous pursuit for perfection;
• teamwork to be actively promoted through overall involvement and personnel who are entirely dedicated and participating;
• extensive and widespread communication systems reflecting what an organisation’s overall goals and performance expectations are;
• the work being undertaken needs to provide personal and professional gratification for the employees;
• to secure and maintain highly capable workers authorising them to become part of a management team;
• authorised workers;
• common gains; and
• scarce or no boundaries permitted to develop between the functions.”

p.37

Un des problèmes pour mettre en place ces cultures est que les ressources humaines “continuent d’adopter d’anciennes pratiques dans lesquelles les employés sont vus comme des matières premières à être acquises et ensuite modifiées par la formation”. (p.40)

L’auteur a observé plusieurs tendances dans de l’implémentation de démarches lean fructueuses :

(i) People do what they perceive is in their best interest, thinking as judiciously as circumstances allow them to;
(ii) People are not inherently opposed to change; most will in fact embrace the initiatives provided the change has positive meaning for them;
(iii) People thrive under creative challenge but will wilt under the negative stress;
(iv) That people are generally different; no single elegant solution will address the entire breadth of these differences;
(v) People often believe what they see; the actions speak louder than words and a history of previous deception impacts the present suspicion;
(vi) The manner in which to manage effective long-term change is to initially visualise what you need to accomplish, and then inhabit this vision until itcomes true;
(vii) That in earnest, change is an act of imagination; until the imagination is engaged, no important change can occur.

p.40

Pour l’auteur, le succès de la transformation reposerait notamment sur

  • un système de rétribution équilibré valorisant l’amélioration continue, l’efficacuté opérationnelle, le travail d’équipe et les résultats à court terme; (p.44)
  • une organisation du travail dans laquelle “the workers concentrate on specific goals, the objectives are attainable as perceived by the workers, unbiased measurement is installed and visible.” (p.45)

(je sais, c’est décousu, mais encore moins que dans le livre Xx)

4.Lean process requirements

Ici l’auteur parle de plusieurs outils utilisés par la démarche lean. Il insiste sur le fait que c’est l’ensemble de la chaine de valeur qui doit être réformée pour que la transformation soit efficace. Ainsi “une cellule exceptionnelle fournissant un inventaire mal contrôlé serait du gâchis” (p.52).

La chaine de production devrait être conçue de manière résiliente et adaptable: d’un côté elle doit fonctionner autant que possible à flux tendus et de l’autre ne pas souffrir des pics d’activité.

Cette approche globale peut même inclure des tiers. Ainsi, Toyota avait créé un “Supplier consulting group” pour permettre à ses fournisseur de s’adapter au principe du “Just In Time” (JIT). (p.56)

Outsourcing

Le lean peut s’étendre à l’outsourcing. Ainsi, 70% des composants utilisés par Toyota étaient outsourcés. L’entreprise doit néanmoins organiser son réseau de fournisseur pour qu’ils répondent aux tensions de la démarche et faire en sorte d’être résiliente. Ainsi, Toyota gardait la compétence interne, même pour les pièces qu’elle ne produisait pas.

Pour que cela fonctionne, il faut néanmoins entretenir une relation privilégiée avec ses fournisseurs, notamment à travers l’échange d’observations (feedbacks) sur la performance et les idées créatives. (p.61) Il faudrait également choisir des fournisseurs avec un système d’évaluation rigoureux et des valeurs alignées avec les votres. Cela reste toutefois un challenge.

IT

“The Lean ideology is often reported to be opposed towards the embracing of IT.”

p.65

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, les “partisans du lean sont, par définition, des sceptiques de la technicité.”Le problème est que les solutions automatisées ont tendance à “institutionnaliser une vaste quantité de gâchis”. Ainsi, il ne faudrait les implémenter qu’après avoir rafiné en profondeur les procédures et techniques. (p.65)

[Je suis assez surpris, étant donné que j’avais lu que les méthodes leans étaient justement partisanes d’ERP et d’un travail déshumanisé dans le livre de M-A Dujarier. Sans doute une différence entre la prescription et la mise en oeuvre effective du lean.]

[Mention du management agile : “The agile movement was already prevalent in the IT sector, and some folks were trying to adopt Lean methods inside this approach.” p.66]

Les simulations de processus peuvent jouer un rôle important dans la réalisation d’un programme lean, permettant une planification plus fine et complexe. C’est particulièrement intéressant dans des contextes où la demande fluctue, que le lean a du mal à optimiser (faible stock = résilience difficile à atteindre). C’est aussi un moyen de communication interne utile pour clarifier aux membres de l’équipe les changements.

Au final, l’IT est un outil qui peut répondre aux besoins du lean, mais qui a ses risques s’il est mal utilisé.

Lean and six sigma

Développée dans les année 80 par Motorola, Six sigma est une méthodologie d’amélioration des procédures en 6 étapes focalisé sur la “qualité”. Selon ses créateurs, il y a un point à partir duquel le prix d’éliminer le défaut est mathématiquement plus cher que de “vivre avec”. C’est le “six sigma”, qui représente 3.4 défauts par million.

C’est donc une autre “marque” qui s’est développée un peu en même temps que le lean et peut, en fait, lui être complémentaire. Les méthodes Six Sigma peuvent “s’inscrire confortablement dans une démarche d’amélioration lean”. (p.69) Les deux pourraient même agir en synergie et faire une approche que l’auteur appelle “Lean Sigma” et propose une méthode “DMAIC” (Define, Measure, Analyse, Improve, Controle) pour l’implémenter. (p.72-76)

Lean Agile (leagile)

L’ “Agile manufacturing” serait aussi une démarche à intégrer au Lean. Elle viserait à pouvoir “produce customised products at mass production prices and with short lead times.” (p.76) Elle aurait plusieurs avantages complémentaires :

Agile manufacturing, on the other hand, offers other advantages, namely:
(i) possible solutions in order to get products to the market quicker whilst shrinking development cycles;
(ii) projects not performing well are isolated quickly which reduces the risk of further waste; and
(iii) priority alterations can be accommodated at a lower cost.

p.78

L’auteur appelle cette stratégie hybride Leagile.

Il la décrit en détails (p.76-85), je ne précise pas.

Les outils

De manière générale, l’auteur rappelle que les outils ne sont que des outils au service de la démarche globale (p.85-91).

“Isolated and inappropriate use of the Lean tools is often inaccurately promoted the Leanway forward by toomany Lean proponents and organisations.”

p.85

“At no stage should an organisation even assume that the Lean tools are a strategy. An essential prerequisite are the appropriate tools in the right circumstances within the context of the organisation’s value chain and stage of Lean implementation.”

p.86

Les fautes les plus fréquentes dans l’implémentation des outils sont :

“• lack of individuality, whereby the organisation has merely focused on Lean itself rather than the actual rationale for implementing Lean in the first place,
• very little attention is paid to the recognition of a starting point; this is coupled with
• little or no assessment being undertaken to assess the impact on the overall organisation, and
• whilst resources may be allocated to the data capture, little effort is devoted towards involving those individuals heavily impacted by the changes in the initial planning efforts.”

p.91

L’auteur propose une liste de 25 outils Lean “essentiels”, puis une liste plus exhaustive (52). Je ne parlerai que des premiers.

  1. 5 S : Principe d’organisation de l’espace de travail. Sort (=trier, enlever le superflu), Set in order (=organiser), Shine (=nettoyer et inspecter l’espace de travail), Standardise (=formaliser), Sustain (=appliquer régulièrement les standards)
  2. Andon : système d’évaluation visuelle permettant une réactivié immédiate.
  3. Bottleneck analysis :Identifier les points bloquants dans les process.
  4. Continuous Flow : Limitation des temps d’attente entre les étapes de la chaine de production.
  5. Gemba : La “vraie place”, philosophie consistant à aller voir sur le terrain comment se déroulent les opérations.
  6. Heijunka : Planification de la production concevant par plus petits lots, réduisant notamment l’inventaire et les temps morts.
  7. Hoshin Kanri : Aligner les buts de l’entreprise, du middle management et de l’exécution.
  8. Jidoka: Automatisation partielle
  9. Just-in-time (JIT) : Production en fonction de la demande explicite.
  10. Kaizen : Amélioration continue; travail coopératif et proactif des employés pour continuellement améliorer les procesus.
  11. Kanban : Régulation du flux de biens à l’intérieur de la chaine de production.
  12. KPI (Key Performance Indicator) : Utilisation de métriques sélectionnées judicieusement pour encourager le progrès vers les buts critiques de l’entreprise.
  13. Muda (“Waste”) : Elimination de “tout ce qui, dans le processus de production, n’apporte pas de valeur du point de vue du consommateur”.
  14. Overall equipment effectiveness (OEE) : Framework pour évaluer
  15. PDCA (plan, do, check, act) : Méthode itérative appliquant “la méthode scientifique”
  16. Poka-yoke : Concevoir les processus de production incluant la détection et la prévention des erreurs.
  17. Root cause analysis : Méthodologie consistant à cibler les causes des problèmes.
  18. Single Minute Exchange of Die : Techniques pour réduire les temps de changements (d’équipes ?) à moins de 10 minutes.
  19. Six big losses : Six catégories de “gâchis” fréquents en industrie.
  20. SMART goals : Définir des buts qui sont “specific, measurable, attainable, relevant, and time specific”
  21. Standardised work: Documenter et standardiser les meilleures pratiques.
  22. Takt time: Aligner le rythme de production avec la demande du client.
  23. Total productive maintenance (TPM): Approche holistique de la maintenance centrée sur la prévention des problèmes.
  24. Value stream mapping: Description visuelle dynamique de la chaine de production.
  25. Visual factory: Tableaux de bords visuels utilisés par l’ensemble des usines pour améliorer la communication.

5. Impediments to Lean

L’auteur présente plusieurs barrières :

  • La démotivation du personnel après quelques années
  • L’absence de démarche Lean pour les fonctions support
  • La déficience de ressources humaines ou financières allouées à la transformation
  • La mauvaise communication dans l’organisation
  • Une vision court-termiste ne percevant pas les gains financiers
  • L’implication insuffisante des parties prenantes.
  • La peur du licenciement pour les exécutants.
  • L’insuffisance de compétence techniques de managers pour implémenter les pratiques Lean. (p.114)

6. Lean and Performance Management

La mesure de la performance est une tache difficile qui peut représenter un risque pour l’organisation si elle est mal faite. Or, elle est particulièrement difficile pour le lean et les règles traditionnelles de la comptabilité ne sont pas adaptées pour rendre compte de son impact. (p.117)

“The traditional methods of measuring results through accounting methods fail to incorporate the true valuation of an organisation’s intangible and intellectual assets.”

p.118

Pourtant, les indicateurs de performance ont une place importante en lean (les fameux KPI). Les “bonnes” métriques devraient être :

  • Comparables entre elles au fil du temps.
  • Compréhensibles: Est-ce qu’un manager extérieur à votre entreprise comprend immédiatement à quoi servent vos métriques ? Sinon, elles sont probablement mauvaises.
  • Un ratio ou un taux, plutôt que des quantités fixes (=relatives plutôt qu’absolues)
  • Basées sur l’impact comportemental: ” What will you do differently based on changes in the number?” (p.121) Cela inclut l’idée qu’elles doivent être actionnables (contrairement aux “vanity metrics”, qui peuvent dire des choses intéressantes, mais pas vraiment fonder l’action). (p.122)

[L’auteur est assez difficile à suivre, puisqu’il donne plusieurs fois des ensembles de caractéristiques de ce que devraient être les “bonnes métriques”]

Il conclut:

“• Metrics are meaningful, quantified measures;
• Metric must present data or information that allows us to take action;
– Helps to identify what should be done;
– Helps to identify who should do it;
• Metrics should be tied to strategy and to “core” processes—indicate how well organisational objectives and goals are being met; and
• Metrics should foster process understanding and motivate individual, group, or team action and continual improvement.”

p.136

Elles devraient donc être conçues spécifiquement pour chaque entreprise.

7.Appropriate Measurement Tools

Dans cette partie, l’auteur présente la méthodologie qu’il a suivi pour mener les recherches qu’il présente. Je passe.

8.Impact of Lean

L’auteur présente l’effet de l’implémentation du lean et la proportion d’entreprises qui l’utilisent. Je ne pense pas qu’il soit intéressant de détailler, vu que les études sont évoquées superficiellement et qu’elles ne me semblent pas comparables. En effet, définir de “lean” ou non une démarche me semble bien trop qualitatif / discutable. Bref, je passe.

9. Gauge the Adoption of Lean Within the: Automobile’s Parts, Electronic, and Small Components Sectors and Understand the Reasons for Any Differences

L’auteur approfondit la question de l’adoption du lean pour 3 secteurs.

Petits composants

C’est un secteur hautement compétitif au niveau de la qualité et du coût des produits. Une étude observerait 5 aspects clés :

(i) On-time delivery,
(ii) Inventory turnover,
(iii) Manufacturing cycle time,
(iv) Quality levels, and
(v) Cost per unit.

p.161

Les principaux déclencheurs amenant l’adoption du lean seraient :

(i) A need to improve operational performance levels,
(ii) A demand stemming from customers requesting shorter cycle times, and
(iii) A need to secure an advantage regarding price and service.

p.162

Les principales barrières à son adoption seraient la culture, le soutien du top management et le prix.

Les entreprises à haute performance seraient globalement plus de 70% à appliquer plusieurs aspects du lean et 91% à suivre une formation lean intensive contre respectivement >20% et 16% pour les entreprises à basse performance.

Automobile

L’implantation du lean serait principalement motivé par l’amélioration du contrôle de l’inventaire; la réduction des “lead times” ou encore par la volonté de développer une culture de l’amélioration continue.

Parmi les bénéfices, des chercheurs ont notamment pu observer une réduction de 75% du temps nécessaire à la commercialisation des produits, 5 fois moins de fournisseurs et l’utilisation de l’espace améliorée de 50%. (p.168)

Electronique

[Je passe, on a toujours le même genre de donnée : “untel a dit ci”, “untel a dit ça” … L’auteur ne va pas suffisamment dans le concret pour que ce soit interessant]

10.Initial Empirical Findings (=>16 : fin)

A partir de là, la poursuite de la lecture ne me semble pas pertinente. L’auteur se répète beaucoup et le niveau d’abstraction de son propos ne permet pas d’évaluer leur portée.

Commentaire

Le livre est intéressant et m’a beaucoup aidé à me donner une vision globale de ce qu’est le lean. Il est également riche de références intéressantes et d’études de cas. Bref, un bon livre de recherche.

Il est toutefois très mal systématisé et mal écrit: il y a de très gros problèmes de répétitions, de structures et de clartés qui font que je n’en recommande pas la lecture (sauf si, comme moi, vous êtes dans une logique de chercheur).

Voici par exemple un cas dans le chapitre 9, dans lequel il approfondit par secteur. Il commence “Recent Trends Within the Components Sector” en écrivant : “Quantifiable benefits are possible through Lean as suggested by Feng et al. (2012); however, some of the qualitative aspects are more difficult to determine.” (p.165) Ceci, alors même qu’il avait déjà évoqué les avantages du lean. En gros cette phrase n’a ABSOLUMENT rien à faire là.

Bref.

Notez que j’aborde le problème de ce qui est pris en compte par la comptabilité et de la différence entre travail prescrit et travail effectif dans “Le danger des agrégats”.

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