Le Management désincarné, de M-A Dujarier

Le Management désincarné, de M-A Dujarier

Le management désincarné est un livre de M-A. Dujarier, une sociologue du travail et des organisations qui a une bibliographie extrêmement bien fournie. Vous pouvez trouver sa présentation ici.

C’est un livre que j’ai trouvé extrêmement intéressant, même s’il peut apparaître un peu partial, et que je reprendrai dans mes prochains ouvrages. En voici une synthèse.


Introduction

Le travail est de plus en plus quantifié : il faut rendre compte du temps qu’on passe sur chaque tâche, de ce qui a été produit, fait … Il faut aussi de plus en plus faire d’une certaine façon, en étant contraints par des logiciels informatiques imposant une procédure. Ces outils qui régissent de plus en plus nos vies sont appelés « dispositifs ».

L’encadrement par les dispositifs a en principe de nombreux avantages du point de vue de l’organisation du travail.

  • Les dispositifs ont pour objet de formaliser et systématiser des savoir-faire. Il s’agit d’industrialiser la réaction : les réponses-types permettent de ne les penser qu’une fois, puis ne plus avoir besoin de tout réinventer pour chaque cas. Cela économise du travail à l’employé et lui permet de, se reposant sur les dispositifs, consacrer son énergie à d’autres tâches plus intéressantes. (p.23)
  • Cela améliore, en outre, la cohérence de l’ensemble de la production. Les dispositifs sont porteurs de « standards », qui permettent de « s’accorder sur les manières de nommer, de mesurer et d’organiser des mondes communs. » (p.24)
  • Enfin, les dispositifs auraient l’avantage d’être impersonnels, ce qui éviterait la partialité et l’arbitraire. Ils permettraient également, en mettant de la distance entre l’encadreur et l’encadré, d’échapper à la « tyrannie des petits chefs » et la violence de cette relation sociale. (p.24-25)

Toutefois, ces avantages promis sont-ils réellement au rendez-vous ? Pour l’éprouver, Marie-Anne Dujarier a étudié les concepteurs, qu’elle appelle « planneurs », de ces dispositifs et la réception des dispositifs par les personnes dont ils régissent l’activité.

Son livre, “Le management désincarné” présente des résultats issus d’une enquête empirique, combinant enquête qualitative et quantitative, menée pendant dix ans dans de grandes organisations et secteurs variés. (p.13 ; 25-29)

Partie 1.Les planneurs et leur activité

Voici comment l’auteure définit les planneurs :

« Les dispositifs sont des choses. […] Descendants des bureaux des méthodes prônés par Taylor, des cadres sont mandatés pour prescrire, outiller et contrôler les tâches productives en mettant en place des dispositifs. Ils raisonnent et agissent en termes de plans, c’est-à-dire à distance et de manière abstraite. […] Pour les distinguer des autres cadres, en particulier des managers de proximité opérationnels, je propose de les appeler planneurs. »

(p.12)

Ils représenteraient entre un tiers et la moitié des 3,4 millions de cadres en France. (p.117)

I. Des spécialistes de la méthode en général

« Moi je ne sais pas grand-chose sur tout et tout sur pas grand-chose. Je suis un spécialiste de tout et de rien. »

(Un planneur, p.125)

Ce sont des spécialistes de “la méthode en général”. Ils auront souvent fait une formation généraliste et fait toute leur carrière comme planneurs (177).

La démarche est explicite chez les grands cabinets de conseil. L’idée derrière leur inexpérience est que « le maniement d’abstractions est d’autant plus facile à réaliser qu’il ne fait référence à aucune situation concrète, sensible et connue par l’expérience. » (p.177) Ne pas connaître l’activité objet du dispositif serait donc un atout.

Justice, Image by Sang Hyun Cho from Pixabay

Les carrières des planneurs

La carrière des planneurs se définit essentiellement selon 3 dimensions :

  • La spécialité gestionnaire : Contrôle de gestion, conduite du changement, marketing …
  • Le niveau : junior, team leader et direction
  • Le type d’employeur (p.178)

La formation initiale est surtout un marqueur de reconnaissance, il est rarement aligné avec le premier emploi. (p.180)

Pour réussir jeune, il faut travailler énormément, être flexible, ne pas poser de question, ne pas la ramener, etc. (p.183) Les carrières sont très nomades jusque 35 ans (p.184)

Les principales valeurs sont l’obéissance et la performance. Ils ne doivent pas faire de vague : « Tant que je n’entends pas parler de toi, c’est que tu fais bien ton travail ». (185)

Les conséquences des réorganisations auxquelles aura participé le planneur ne semblent pas importantes pour sa carrière. (p.186)

II. L’activité : mettre en place des dispositifs

La multiplication des dispositifs est un fait social majeur, surtout identifié dans le champ étatique, notamment par Foucaut (2001, 2004).

On distingue trois types de dispositifs :

  • De finalité : les objectifs chiffrés à atteindre. Ce management par les nombres, si on peut en trouver trace dès les années 20, a été formalisé par Peter Drucker en 1954 et a même été consacré dans la fonction publique avec le vote de la Loi Organique relative aux Lois de Finance (LOLF) en 2001. (p.18-19)
  • De procédé : comment il faut faire. On va notamment trouver ici les procédures imposées par les logiciels informatiques. (p.20-21)
  • D’enrôlement : comment « faire passer la pilule ». Ce sont des dispositifs facilitant l’implémentation des dispositifs, par exemple en communiquant autour de l’utilité des dispositifs et des avantages à les utiliser. (p.21-22)

Le mandat des planneurs

Le mandat des planneurs consiste « àaccroître la performance telle qu’elle est définie quantitativement par leur employeur, pour son bénéfice, en agissant à distance sur l’activité d’autrui. » (p.25) Cela se résume au final à réduire les coûts, accroître les revenus et mesurer la valeur. (p.136 ; 141)

De manière générale, il y a 7 moyens typiques pour remplir ce mandat :

  • Augmenter la productivité de chaque travailleur grâce aux incitations (p.136)
  • Optimiser la division sociale des tâches (p.136)
  • Automatisation des gestes, mais aussi des décisions (p.136)
  • Économies d’échelle (p.137)
  • Diminuer les coûts d’achats de biens et services et intensifier leur utilisation, notamment grâce au lean management. (p.137)
  • Externaliser (p.138)
  • Maîtrise des coûts / gestion des risques (p.138)

Les méthodes pour faire intégrer le changement

L’une des tâches du planneur va être d’implémenter le changement, de le faire accepter par ceux qui vont devoir le pratiquer. Pour cela, il y a 5 grandes pratiques :

  • Expliquer, communiquer à l’aide d’outils de communication et de formation (p.168-169)
  • Inciter (p.170)
  • Faire participer (p.170)
  • Mobiliser l’autorité hiérarchique (p.171)

Une activité à distance et elle-même évaluée

Le travail des planneurs se fait essentiellement à distance. Ainsi, 65 % déclarent être principalement au siège et seulement 12,2 % déclarent être surtout « sur le terrain ». (p.143) Cette distance est non seulement géographique, mais aussi temporelle et organisationelle (p. 143-146)

Les planneurs doivent planifier, outiller et contrôler l’activité des salariés sans la connaître et la sentir et sans prendre en compte les aléas. Pourtant, la proximité est un élément important pour encadrer le travail. (p.147-150)

Comment encadrer à distance et sans « feeling » ? (p.142)

Les planneurs inversent en fait cette logique : c’est justement cette distance qui leur permettrait de faire correctement leur travail. L’impersonnalité est vue comme un avantage, permettant d’être plus « rationnel », limitant les jeux politiques et l’arbitraire. (p.24)

Ils se basent donc essentiellement sur des rapports produits (p.162), souvent par d’autres planneurs, pour comprendre ce que font les opérationnels.

Cela aboutit souvent à un hiatus entre la performance selon l’organisation centrale et selon les exécutants. (p.46)

Les planneurs sont en outre eux-mêmes évalués à travers des dispositifs qui occultent la réalité de leur travail. Cela les oblige à se focaliser sur ces indicateurs, ce reporting, et contribue à les éloigner encore plus de la réalité sur laquelle ils agissent. (p.163)

Ainsi, l’activité des planneurs est toute entière tournée vers les dispositifs et non vers ceux qu’ils encadrent. (p.163-164)

Partie 2.Les effets pervers sur le travail

Vous l’aurez peut-être senti, avec l’énumération des multiples barrières entre les planneurs et l’activité qui va être régie par les dispositifs (non spécialisation, éloignement physique …) : les dispositifs ont de nombreux effets négatifs.

I. Le prix direct des dispositifs

Tout d’abord, les dispositifs sont coûteux à implémenter. Ils supposent de remplir des tableaux pour rendre compte de son activité. Ainsi, l’assistante sociale prise en exemple doit « renseigner le nombre de rendez-vous réalisés, d’enregistrer les infos sur les personnes reçues, les questions abordées et les mesures prises. »

Pour les assistantes sociales cela représenterait 2 à 4 jours par mois pour remplir les tableaux. (p.48)

« Le temps consacré à l’entretien des dispositifs eux-mêmes, donc pris sur le temps de travail productif, peut être estimé à au moins 5 % pour les opérationnels, au moins 50 % pour les cadres de proximité et près de 90 % pour les sièges sociaux. »

(p.48)

Le problème est parfaitement résumé par « Plus on fait de statistiques pour prouver qu’on voit beaucoup de gens, moins on voit de gens. » (p.48)

Il faut, en outre, un temps d’adaptation pour « donner les chiffres espérés » (p.49) Cela résulte notamment de l’imprécision des termes. Ainsi, « problématique liée à la maison départementale des personnes handicapées » peut recouvrir la lenteur de la procédure (= il faut juste dire d’attendre) comme monter un dossier (= gros boulot). (p.47)

« La difficulté de s’accorder sur la performance provient de ce que les dispositifs tentent de mesurer et d’orienter une activité complexe, multiforme et changeante, au moyen de quelques indicateurs simples, univoques et stables. »

(p.47)

On retrouve, au fond, la problématique de la divergence entre l’organisme central et les acteurs de terrain sur ce qu’est la qualité (que nous allons retrouver, au fond, dans toute cette partie). (p.41)

II. Des incitations dégradant le service

« Je ne peux pas couper quelqu’un qui me dit qu’il a un cancer. » (p.42)

« Nous retrouvons ici des phénomènes observés dans des milieux ouvriers (Weil 2002), soignants (Dujarier 2002) et de cadres (Dejours 1998) : une suspension de la sensation et de la pensée, au profit d’une réponse mécanique, insensibilisée, sans histoire ni mémoire ; une action précipitée et superficiellement élaborée au point de se confondre avec une simple routine ou une exécution de la tâche. »

(p.38)

Un autre coût est la dégradation du service. Au-delà du seul prix à payer pour implémenter le dispositif, ce dernier, à travers ses incitations, a tendance à dégrader le service.

L’auteure prend l’exemple d’une assistante sociale, dont la qualité du travail est évaluée en fonction de la rapidité des entretiens, ce qui incite à les bâcler. (p.42) Dans les services publics, ce type d’évaluation incite à sélectionner les usagers les plus « rentables », ce qui a notamment été observé dans les services hospitaliers.

Plus largement, les dispositifs tendent à transformer les moyens en fins. Cela encourage à « ne travailler que pour les chiffres », ce qui est profondément démotivant. En réponse, certains se réfugient dans la procédure, faisant un travail minimal. (p.34)

Les encadrés peuvent aussi se réfugier dans le jeu et transformer. Le fait de faire du chiffre en jeu :

« L’exploit devient un but en soi, une occasion d’exercer son intelligence, sa sensibilité et de produire un nouveau sens à la tâche. »

(p.91)

Cette logique peut aussi être directement contre productive. Ainsi, la limitation à 30 minutes des entretiens fait que les cas complexes doivent revenir plus tard, ce qui fait simplement perdre du temps à tout le monde. Elle incite aussi à optimiser les chiffres en diminuant la performance. Ainsi de l’employée dans le service de recouvrement qui accélère au point de faire des actes coûteux pour l’entreprise (moins de vérifications, doubles remboursements, non relances des débiteurs, abandons de dossiers chronophages) quand elle a du mal à finir ses quotas. (p.51)

Enfin, ces mécaniques diminuent l’efficacité : « Je suis préoccupée, alors j’ai moins d’écoute, moins d’empathie pour les personnes que je reçois. Bref, je travaille mal. » (p.36)

On a ainsi pu observer une dégradation des services publics depuis l’instauration de la LOLF (p.43)

III. Des dispositifs démobilisateurs

En plus d’être coûteux et de dégrader le service, les dispositifs dégradent le travail lui-même.

En transformant les moyens en fins, les dispositifs retirent aux agents les motivations qu’ils ont à travailler : les motivations extrinsèques des dispositifs évincent les motivations intrinsèques que les agents ont à bien faire leur travail. (p.41) Du coup, tout ce qui n’est pas valorisé par le dispositif ne « vaut » rien.

« La démotivation s’accroît également chaque fois que la mesure résume la motivation à un calcul étroitement utilitariste et qu’elle dévalue, ce faisant, les autres motifs de s’investir dans son travail. L’intérêt intrinsèque, à l’activité, la confiance en la hiérarchie ou le souci du bien commun sont les plus cités. »

(p.55-56)

Par suite, les dispositifs ne prévoient pas la coopération (p.80), voire la découragent :

« La complicité, la confiance, l’humour, l’entraide et la coopération, non seulement ne comptent pas, mais sont découragés, comme en témoignent ceux qui en font l’expérience. »

(p.40)

Ainsi, les demandes des autres acteurs (collègues, élu, usagers, etc.) passent au second plan, après la demande des services centraux. Le management par les chiffres centre l’attention du travailleur sur un seul des « destinataires » de son travail. (p.35) Cela diminue aussi les temps d’échanges, entre collègues ou avec les clients. (p.38)

Pire, la mise en concurrence peut même aboutir au sabotage de l’activité des autres.(p.39) L’enjeu peut être le risque, pour les services, de voir leurs moyens diminuer (p.16), mais même la simple comparaison crée un mauvais climat de travail, faisant « éclater la confiance et la coopération entre professionnels ». (p.39)

Elle peut aboutir à saboter le reporting des autres, faire le pompier pyromane, trafiquer les dispositifs, agresser les compétiteurs ou adopter une logique de la terre brûlée pour optimiser un score à court terme. (p.51)

Ainsi, les dispositifs peuvent démobiliser tant les individus, qui perdent leurs motivations intrinsèques, que le collectif, qui perd toute cohésion.

IV. Des dispositifs inspirant l’insubordination

Les dispositifs arrivent toutefois parfois à mobiliser … contre eux. (p.82-91) Certains essayent de résister, par exemple en ne remontant pas les chiffres, mais c’est une pratique sanctionnée qui n’est efficace que si tout le monde s’y prête, ce qui limite largement sa portée. (p.82) Toutefois, des formes de résistances sont beaucoup plus efficaces et en même temps perturbatrices.

« L’ampleur de la démotivation n’est pas mesurée, son coût est indirect et caché : absentéisme, grèves, etc. »

(p.56)

Il pourra s’agir par exemple de grèves ou de manifestations, qui ont notamment endigué l’avancée du Nouveau Management Public. (p.84) Il s’agit aussi de batailles juridiques, comme celle qui a aboutit à faire condamner IBM en 2002 pour l’obligation de noter les salariés selon une courbe de Gauss, avec un quota fixe de « très bons » et de « très mauvais ». (p.86)

À l’échelle individuelle reste la possibilité de saboter le reporting ou, pire, de saboter les machines elles-mêmes, par exemple en débranchant des ordinateurs, laissant s’installer des virus et de nombreuses autres incivilités échappant facilement à la surveillance. (p.87) Plus simplement, il cela peut consister à en faire le moins possible ou, pour les managers opérationnels, opposer une inertie à l’implémentation des changements. (p.88)

V. Des dispositifs défaillants

Les dispositifs sont sources d’erreurs. De manière générale, les dispositifs sont très rigides et les situations divergent souvent des prévisions. (p.36-37) Cela va être par exemple le cas si la variable d’un champ obligatoire est inconnue. L’auteure prend l’exemple d’une date de naissance, qu’il fallait enregistrer 1er janvier 1900 si elle était inconnue … (p.52)

Il peut aussi y avoir des stratégies contre productives, comme le fait de tout enregistrer dans « autres ». (p.51)

Au final, les chiffres peuvent aboutir à flouter la réalité. Pourtant, même s’ils sous inutilisables, ils sont utilisés. (p.52-53) L’erreur n’est simplement pas prise en compte. (p.78)

Partie 3.Le management désincarné, source de souffrances

En plus d’être d’une efficacité inconnue et discutable, les dispositifs sont à l’origine de souffrances, tant chez les personnes dont l’activité est encadrée que chez les cadres de proximité et les planneurs.

I. Chez les personnes encadrées

Des incitations vidant l’activité de sens

La transformation des moyens en fins ne fait pas que rendre l’acteur moins efficace, elle lui rend le travail aussi plus pénible.

« Ce logiciel ne parle pas du fond du problème, c’est-à-dire des problèmes des gens et de ce qu’on fait avec eux. Il ne rend pas compte de nos résultats, ni de ce qu’on fait réellement. »

(Une assistante sociale, p.34)

L’activité perd tout sens, le travail « réel » n’est pas pris en compte pas l’outil. Prenons l’exemple de Julie, assistante sociale : si son travail n’est pas d’aider ses usagers, qu’est-il ? Le dispositif le transforme en « remplir des tableaux ». Les dispositifs peuvent même inciter à agir de manière immorale, par exemple en sélectionnant les usagers en fonction de leur « rentabilité ». (p.43)

« Leur vécu est teinté, selon les cas, de culpabilité, de regret, de mauvaise conscience, voire de honte lorsque l’orientation prioritaire faire le chiffre amène à maltraiter autrui ou les règles de leur métier. »

(p.36)

La dégradation du service qui en est la conséquence est aussi mal vécue, les personnels exprimant alors un sentiment « de honte ou de culpabilité ». (p.42)

S’ils essayent, malgré tous de faire leur travail, ils ne sont pas récompensés, voire sanctionnés, parfois lourdement. (p.82)

« Depuis qu’ils ont mis ce progiciel, je pense à toutes les critiques qui vont me tomber dessus pour tout ce que je fais qui ne rentre pas dans les cases. »

(Une assistante sociale, p.35-36)

Certains pourtant tentent de faire le travail « réel » et produire « leur qualité », contre les prescriptions de leur hiérarchie. Cela leur permet « de tenir » : « finalement, faire son métier devient une forme de désobéissance. » (p.42-43)

Des cadres rendant le travail plus pénible

Les dispositifs ajoutent de la pénibilité au travail. Ils ne font pas que prendre du temps, ils imposent des tâches pénibles et une certaine temporalité.

La défaillance des dispositifs dont nous venons de parler pèse aussi sur le moral des opérationnels : elle rend plus difficile le fait d’atteindre les objectifs (il y a alors contradiction entre le dispositif de processus et celui de résultat) et ne permet pas de penser l’activité dans son contexte, rajoutant aux opérationnels le stress d’avoir à s’adapter. (p.36-37)

Les dispositifs imposent une cadence universelle. Par exemple, les assistantes sociales doivent attendre plusieurs secondes après avoir enregistré une opération. Cela hache le temps de travail et le rend plus pénible. (p.36-38)

Si le rythme prévu est trop rapide, cela incite à bâcler le travail, ce qui dégrade l’estime de soi et favorise la perte de sens. Cela oblige aussi à se focaliser sur les indicateurs et être dans un état où le sentiment et la pensée sont suspendus. (p.38) Plus globalement, il est difficile de combiner le protocole avec les tâches qui n’ont pas été prévues. (p.36) C’est aussi un effet de l’imperfection des processus, qui obligent à être approximatifs (ex : le cas des champs obligatoires). (p.51)

Enfin, le climat instauré dans les organisations n’a pas que pour effet de diminuer la productivité, il est difficile à vivre. « La compétition incite à saboter et mépriser le travail des autres (Lazear 1989). Elle peut devenir parfois une source d’angoisse, de haine et de peur, notamment chez les travailleurs qui ont le moins de ressources pour gagner. » (p.39)

II. Chez les cadres intermédiaires

Les dispositifs mettent aussi les cadres de proximité dans une position difficile. Ils estiment qu’ils dégradent le climat social, stresse les employés ; que les objectifs sont trop fréquemment absurdes, contre productifs, ésotériques ou irréalistes, etc. (p.58-60)

Toutefois, ils sont obligés de les faire appliquer. Ils estiment que leur rôle est de faire tampons pour adapter ces objectifs aux contraintes réelles. (p.60)

III. Chez les planneurs

Les planeurs ont de plutôt bonnes conditions de travail, de beaux bureaux, une ambiance de travail globalement plus reposante, une grande autonomie (p.208-210). Pourtant, les défauts du travail de planneur ne laisse pas ses pratiquants indemnes. Ils sont eux aussi confrontés à une perte de sens, un stress important et une angoisse existentielle. (p.189-194)

Globalement, la perte de sens est plus présente chez les moins de 30 ans, avec l’ennui. C’est l’épuisement qui domine chez les plus de 30 ans. (p.190-191)

Conscience du problème et perte de sens

« À certains égards, les planneurs sont donc mandatés pour faire […] le « sale boulot » managérial : celui qui transforme le travail concret dans un sens qui satisfait les critères du travail abstrait, au profit d’un tiers. »

(p.153)

Les planneurs se disent « pas dupes ». Ils sont eux-mêmes assujettis aux dispositifs d’autres planneurs et ont souvent un point de vue similaire à celui des opérationnels. Ils revendiquent une certaine lucidité sur les effets inattendus et parfois contre productifs de leurs propres process. (p.60)

« Pour améliorer la performance, il faut commencer par la dégrader »

(Planneur, p.61)

Ils savent que les chiffres reflètent mal ce qu’il se passe sur le terrain (p.61) et critiquent l’utilité, l’intérêt et le sens de leur travail. (p.189)

Cela aboutit au fond à une perte de sens : pourquoi font-ils leur travail ?

« Dans la plupart des entreprises, l’objectif c’est d’enrichir les actionnaires, si je caricature. Ce sont des gens qu’on ne connaît pas, et qui sont déjà riches. Çan’a pas de sens. Moi j’aimerais être utile. »

(Planneur, p.191)

La perte de sens est d’autant plus grave qu’elle est dangereuse pour eux : le fait de poser des questions aboutit à se marginaliser (p.193) et, sans doute, à limiter l’avancement (cf supra).

Stress et angoisse existentielle

« Affectés à des tâches simples, répétitives, qu’ils réalisent sous contrainte de temps, les jeunes consultants travaillent généralement plus de soixante heures par semaines, parfois jusqu’à l’épuisement. »

(p.173)

Il y a plusieurs sources de stress pour les planneurs :

  • des objectifs impossibles et contradictoires (p.210)
  • une pression hiérarchique (p.211)
  • l’absence de logique méritocratique claire, les laissant dans l’insécurité par rapport à ce que valorise leur hiérarchie (p.213)
  • se sentent remplaçables (p.213)
  • ont le sentiment d’être des pions / des rouages et de n’avoir aucun pouvoir (p.214-215)
  • sont critiqués par les opérationnels et peu reconnus par la direction. (p.215-216) Ils font, au fond, un « sale boulot » (p.152-154)

On retrouve donc des discours de « prolétaires » et, en creux, une peur importante du chômage. Ils sont 33 % à se sentir menacés par le chômage (p.212) et les planneurs expriment une grande souffrance lorsqu’ils sont au chômage : inactivité, désocialisation, peur de chuter socialement … (p.194)

Partie 4.Pourquoi le management désincarné ?

Tous ces problèmes questionnent : à quoi servent les planneurs et pourquoi font-ils ce travail ?

Les cadres supérieurs auraient en fait conscience que les chiffres sont arrangés, mais ces derniers n’auraient pas tant pour objet d’encadrer le travail que de « rationaliser des décisions prises ailleurs » ou à « servir d’alibi à des décisions déjà prises ». (p.53-54)

Il faut aussi avoir une approche politique de la question : la légitimité qu’apportent les dispositifs, apparemment neutres et complexes, permet de se faire obéir plus facilement. C’est aussi une sécurité pour les gestionnaires, qui choisissent ce qui est à la mode ou déjà utilisé de manière à se protéger et éviter les accusations de négligence. (p.167-168)

L’auteure met en évidence que les planneurs sont en fait « coincés » et manifestent une triple dissonance.

I. Des planneurs coincés

Les planneurs disent régulièrement se sentir coincés dans leur position professionnelle :

« L’absence de vocation particulière, la réussite sociale par le maniement d’abstractions et le confort salarial sont régulièrement évoqués par les planeurs pour expliquer leur maintien dans cet espace pro »

(p.188)

C’est notamment lié à l’effet cliquet des rémunérations : il est difficile d’accepter une perte de revenu. (p.188)

Ils se sentent aussi coincés dans leurs pratiques professionnelles :

« La course infinie à la performance leur est imposée et ils se disent impuissants à modifier ce mandat » (Cousin 2004)

(p.142)

II. « Les autres oui, mais pas moi ! »

Les planneurs auraient une large propension à avoir une vision du fonctionnement des humains différente selon qu’elle porte sur eux ou sur les autres.

En effet, alors que leurs principales références pour la motivation sont la pyramide de Maslow et les mécaniques d’incitations financières, ils

  • affirment, même dans le cas de financiers sans tabous, qu’ils ne travaillent pas que pour l’argent et jugent même insultant qu’on pense que leur implication soit le pur produit d’un intérêt financier (p.194)
  • Négligent souvent leurs besoins physiologiques (dormir et manger correctement), délaissent les liens sociaux et familiaux (p.194)
  • Se plaignent quand ils sont licenciés que le contrat ne règle pas tout (volonté d’être traité humainement, etc.) (p.195)

De même, ils sont très qualitatifs pour décrire leur propre travail, restant critiques quant à la possibilité de le quantifier.

Comme exemple de dissonance extrême, on trouve un spécialiste de l’organisation d’un grand groupe accusant les consultants de faire de la peinture sur slide. (p.156)

Ainsi, ils ont une conception du travail qui est radicalement opposée selon qu’il s’agisse de leur travail ou de celui des personnes auxquelles leurs dispositifs s’appliquent. Cet écart se creuse à mesure qu’on monte dans la hiérarchie. (p.200)

« Ils ont besoin de concevoir l’activité des autres de manière simplifiée et amputée pour arriver à faire leur travail, quand bien même ils sauraient, par leur expérience, que cette anthropologie de l’homo dispositivus est erronée. »

(p.200)

III. Une dissonance politique

« Ce financier nous dit en souriant : « Je me suis acheté un appartement avec mon dernier LBO », mais affirme un quart d’heure plus tard qu’il est « scandalisé par les pratiques abusives dans le secteur de la finance » et les crises mondiales qu’elles génèrent. » (p.155)

Cette dissonance dans la vision qu’ils ont du travail se double d’une dissonance plus politique.

Ils condamnent massivement les effets de la mondialisation et du capitalisme sur l’industrie française, les emplois et le travail.(p.155-156) Ainsi d’un directeur financier qui dit :

« On vit dans un système paradoxal qui refile la pression à tout le monde pour satisfaire le N+1, et ce jusqu’à l’actionnaire »

(p.155)

Ou un jeune sortant d’HEC :

« Je suis d’accord avec ceux qui accusent la marchandisation et le cynisme. Les directions avec lesquelles je travaille font des licenciements en buvant du Petrus 1947. C’est choquant. »

(p.155)

Plus largement, ils sont en majorité à gauche (35.4%) ou au centre (19.2%), (p.156) alors même que les changements qu’ils implémentent seraient qualifiés de droite économiquement.

Dans un autre genre, ils trouvent normal la promotion à l’ancienneté tout en affirmant défendre avant tout le mérite. (p.197)

Partie 5.Living the dream

En face de telles dissonances entre leur conception du monde et la réalité comment les planneurs arrivent-ils à vivre ? Comment arrivent-ils à tenir à distance la réalité et conserver une estime positive d’eux-mêmes ?

I. Les justifications explicites

« On fait notre boulot, ils font le leur ; on sait que les chiffres qui remontent sont faux mais, au fond, ça tient très bien comme ça. Chacun son job quoi. » (Une planneur, p.156)

Les planneurs justifient leur activité par 5 types d’arguments :

  • Jouer un rôle, n’être que des salariés comme les autres (p.156)
  • Ils n’ont pas le choix (p.156)
  • Ils sauvent des entreprises, sauvegardent l’économie française, combattent le chômage … (p.157-8)
  • C’est la faute des opérationnels/de l’humain si leur outil n’est pas efficace (p.158-9)
  • C’est un jeu (p.159)

II. Un ascétisme valorisant

« Fiers de travailler bien au-delà des heures légales, ils présentent leur engagement comme une preuve de professionnalisme, un signe de loyauté à l’employeur ou une forme d’ascèse vertueuse qui évoque souvent l’ethos protestant décrit par Weber (2000). »

(p.195)

Les planneurs ont de haut salaires, mais la différence s’expliquerait par leur investissement dans leur travail (p.196), qui se traduit par une forte mobilité (p.197) et disponibilité (p.206).

Les planneurs travaillent tellement que certains sont peu satisfaits de leurs salaires, qui seraient moins élevés à l’heure que celui de personnes non qualifiées. (p.205) Les journées peuvent durer 12h aux niveaux moyens et haut. (p.207)

Certains négligent même leurs besoins physiologiques (dormir et manger correctement) et délaissent les liens sociaux et familiaux (p.194). Le rapport au corps est à la fois ascétique et instrumental : il est sursollicité et négligé (p.211).

Cet engagement ascétique au service de leur travail ressort à plusieurs moments comme une source de valorisation de soi.

Par exemple, parmi les explications au temps de travail élevé, il y a l’héroïsme, l’orgueil (« Nous, on fait tourner l’économie »). (p.207) On la retrouve lorsqu’ils se disent fiers de ne « pas compter leurs heures ». (p.195)

« Finalement, la norme professionnelle dominante chez les planneurs concernant leur rapport au temps de travail est de l’évoquer comme une contrainte douloureuse et, simultanément, d’en faire un motif de fierté professionnelle. »

(p.208)

III. Au fond, ce n’est qu’un jeu

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Toutefois, ce qui revient le plus comme mécanique pour permettre de vivre les souffrances et dissonances dont nous avons parlé, c’est l’idée de jeu.

Ainsi, certains planneur expliquent leur implication par le fait de se laisser « prendre au jeu », rapport amusé au travail qui peut aboutir à voir « licencier 500 personnes sans faire de vagues » comme un beau challenge. (p.203) Lorsque M-A Dujarier demande « Si votre travail était un jeu, lequel serait-il ? » seuls 0,6 % contestent la question (ce n’est pas un jeu). (p.222)

Le jeu permet de définir un « hors-jeu », qui ne compte donc pas et permet de maintenir l’illusion malgré l’évidence. Il permet aussi de se convaincre que ce qu’on fait n’a pas vraiment d’importance, d’impact. Il pose aussi deux camps : un « nous » et un « eux » (p.226)

Le maintien de ce jeu suppose de limiter au maximum les remises en question. On retrouve l’impératif pour monter en grade dont nous avons déjà parlé : ne pas faire de vagues, ne pas poser de question (p.183, 185). Il faut éviter d’évoquer la dimension concrète des symboles maniés quotidiennement. (p.224) C’est d’autant plus facile que les planneurs socialisent peu en dehors d’autres planneurs. (p.234)

Cette logique de dissimulation peut se retrouver en fait dans le rythme de travail des planneurs :

« Je me fabrique du speed, pour ne pas être là, pour fuir le réel, pour ne pas y penser. »

(Planneur, p.229)

On retrouve la même absence de pensée pour tenir que celle observée chez les ouvriers (Weil 2002). (p.230)

Conclusion

« Si de nombreuses résistances sont observables, qui prennent des formes variées, nous nous trouvons cependant devant une énigme : comment comprendre que l’encadrement par les dispositifs prospère et s’étende autant, alors qu’il semble n’avoir aucun supporter clair ? »

(p.91)

Au final le M-A Dujarier nous présente un monde pluriel, où cohabitent des réalités différentes : il n’y a pas de « monde commun » entre les planneurs et les opérationnels (p.69), comme si leurs intérêts divergents les faisaient évoluer dans des mondes qui se heurtent plus qu’ils ne s’imbriquent.

Le monde des opérationnels n’a rien à voir avec celui des planneurs, qui obéissent à des contraintes et incitations spécifiques et est aussi indifférent que possible aux dégâts qu’il cause. Ceux-là sont eux-mêmes tenus de fonctionner ainsi en raison de leur pression hiérarchique et des réalités de leur marché. Cela résulte de la construction de ce système lui-même.

Dans ce monde, le jeu a une place extrêmement importante :

  • Les planneurs ont besoin de vivre leur activité comme un jeu
  • Les dispositifs qu’ils produisent se veulent ludiques
  • Une réponse des opérationnels consiste à jouer avec eux en détournant les règles à leur avantage (travail à minima) (p.236)

« Le jeu, comme stratégie fonctionnelle pour les planneurs, comme rhétorique managériale et comme défense face à l’ennui, caractériserait donc finalement le capitalisme de ce début du XXI siècle. »

(p.237)

Voilà, j’espère que cela vous a plu.

Vous pouvez comparer avec la synthèse faite par Joran Parisse dans la revue Lecture.

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