La littérature sur la méthode lean est largement dominée par des consultants qui veulent basiquement, vanter les mérites de leur chapelle.

C’est pour cela que, ce livre est vraiment intéressant : on est dans une logique très informationnelle, vraiment intéressante. L’auteur se rattache en outre souvent à des cas concrets. Bref, un très bon livre (pour les anglophones :p) pour comprendre le lean.

Le déroulé: lean manufacturing, généralisation et culture

1. Introduction: d’une connaissance spécialisée à une philosophie organisationelle

L’auteur commence par une rétrospective historique pour comprendre « comment le concept Lean est passé d’un système de production technique à une philosophie organisationnelle globale ».

C’est le « Toyota Production System » qui a développé le premier les « approches, pratiques et instruments du Lean. » C’est toutefois John Krafcik qui a le premier nommé cela « lean ». Voici comment ce dernier le définit :

« Lean production is Lean because it uses less of everything compared with mass production–half the human effort in the factory, half the manufacturing space, half the investment in tools, half the engineering hours to develop a new product in half the time. Also it requires keeping far less than half the needed inventory on site, results in fewer defects and produces a greater and ever-growing variety of products (p. 43).

p.2

Une multitude de définitions existent, présentant le lean comme un processus, une philosophie ou encore une approche systématique. Il retient la définition du NIST:

“a systematic approach to identify and eliminate waste through continuous improvement; flowing the product at the pull of the customer in pursuit of perfection”

p.2

Pourtant, on peut faire remonter le combat contre le gâchis (waste) à Henry Ford, à Frank Gilbreth (« total quality management) et à Taylor. Les points centraux du Lean ont changé :

« The advancement of Lean concentrated upon quality in the earlier years of 1990s towards quality, cost, and delivery in the late 1990s; this has been extended to “customer value” from 2000 onwards. »

p.3

Il y aurait 8 principaux gâchis:

• la surproduction (« Overproduction occurs when your company produces more than your customer requires »);
• les stocks (=risque de devenir obsolète + immobilisation de capitaux),
• les produits défectueux;
• le temps d’attente (ex: un service qui en attent un autre);
• le transport (« The unnecessary movement of information, items, materials, parts, and finishedgoods ») ;
• le mouvement (« Unnecessary motion relates to staff, and in particular operators, moving around the workspace wasting time and effort. »);
• « Over-processing » (= trop travailler le produit) et
• l’utilisation incorrect de l’équipe et de leurs compétences.

Pour les désigner, on utilise notamment les acronymes « TIM WOODS » ou « DOWNTIME » en alignant les premières lettres:

• Defects
• Overproduction
• Waiting
• Non-utilised/underutilised talent
• Transportation
• Inventory
• Motion
• Excess Processing

Il y aurait 5 principes essentiels au lean :

(i) Identify the customers and specify the value; clearly define value for a product in view of the customers’ perspective; targeted attempts to waste reduction can occur,
(ii) Proceed to categorise and map the value stream which essentially comprises of all the collective activities used to deliver the end product,
(iii) Improve the flow by eradicating the waste which assists to reduce the lead time of delivery,
(iv) Be responsive to the customers’ demand schedules, and
(v) Continuously pursue perfection.

p.6

L’auteur précise finalement que le Lean doit être conçu comme une philosophie, les outils comme Six Sigma devant être vus comme des « enablers » (=facilitateurs ?) et que cette distinction serait une condition de réussite de l’implémentation d’une démarche lean. (p.9)

2.Clarification du concept de Lean

Le lean comme idéologie

Le lean serait une idéologie complexe qui requiert « une quantité considérable d’efforts » pour être convenablement implémenté. D’ailleurs, certaines données empiriques suggèrent que la plupart des initiatives Lean échouent.

« Ransom in his investigation (2008) states that “there are really only 5 % who practice the art skilfully in a world class master practitioner kind of way” (p. 4). Liker’s earlier work (2004) reviewed that “50 % of the auto suppliers are talking Lean, 2 % are actually doing it” (p. 2). »

p.12

Le principal objectif du lean ne serait pas, comme l’affirme une large partie de la littérature, d’éliminer le gâchis, comme on l’entend souvent, mais, en pratique, de « construire une entreprise prospère et résiliente ». (p.12) Il s’agit de « sécuriser la profitabilité résultant d’une performance supérieure ». (p.13) Pourtant :

« Early implementations focussed on empowered teams and continuous improvement (kaizen) or attempts to replicate a pre-defined box of tools such as 5S, Single Minute Exchange of Dies (SMED), SPC, and kanban. Likewise, for many, Lean became synonymous with kaizen events—which were actually kaikaku—radically reconfiguring individual operations. »

p.13-14

Pour que le Lean succède, il devrait d’une part être réalisé dans un contexte idoine et d’autre part utilise la majorité d’un ensemble de pratiques :

• Cellular structures since it is imperative that the requirements to produce a product(s) are grouped closely for efficiency (Lee 2008)
• Kanban methodology needs to be fully embraced (Smalley 2009)
• Kaizen which focuses upon the constant quest of advances in quality, cost, delivery, and design
• This also requires the need to detect problems with feedback loops ensuring modifications are implemented (Campell 2006)
• Single-piece flow systems to be adopted need to be geared towards adding value (Bartels 2005)
• This needs to be combined with process mapping indicating the product and information flows (Jones 2009).

p.14

Plus haut, les auteurs soulignaient l’importance d’impliquer l’ensemble des départements de l’entreprise.

Bénéfices et raisons des échecs

Les avantages du Lean pourrait être extraordinaires, toutefois, « les initiatives Lean souffrent d’un « low record of successful programmes ». Cela serait notamment lié à :

• Un système de communication interne inefficace;
• La mauvaise gestion des sous-cultures au sein de l’entreprise;
• La négligence de l’unicité de chaque « chemin vers le lean » (Lean Journey);
• L’utilisation d’un système de comptabilité inadapté;
• Une vision trop court-termiste, s’attendant à des retours dès la première année;
• Etc. (p.16-17)

En bref, la méthode devrait être exécuté habilement, comme une idéologie totale, mais ramènerait des bénéfices financier substantiels quand elle le serait. (p.23)

3.Lean cultures

La culture organisationnelle de l’entreprise serait déterminante pour le succès de l’implémentation de la méthode Lean. De manière générale, ce serait un important avantage compétitif.

La culture serait

the deep construction of an organisation, which is entrenched in the values, beliefs, and assumptions of the respective employees.

p.35

Il n’y aurait pas de culture « parfaite », mais seulement des cultures adaptées. Toutefois, les cultures lean ayant du succès répondraient à plusieurs fondamentaux :

• « the need to make decisions at the lowest possible level;
• a shared vision to be in place and pursued by the employees;
• a participative leadership style to be followed with total collaboration;
• there needs to exist a continuous pursuit for perfection;
• teamwork to be actively promoted through overall involvement and personnel who are entirely dedicated and participating;
• extensive and widespread communication systems reflecting what an organisation’s overall goals and performance expectations are;
• the work being undertaken needs to provide personal and professional gratification for the employees;
• to secure and maintain highly capable workers authorising them to become part of a management team;
• authorised workers;
• common gains; and
• scarce or no boundaries permitted to develop between the functions. »

p.37

Un des problèmes pour mettre en place ces cultures est que les ressources humaines « continuent d’adopter d’anciennes pratiques dans lesquelles les employés sont vus comme des matières premières à être acquises et ensuite modifiées par la formation ». (p.40)

L’auteur a observé plusieurs tendances dans de l’implémentation de démarches lean fructueuses :

(i) People do what they perceive is in their best interest, thinking as judiciously as circumstances allow them to;
(ii) People are not inherently opposed to change; most will in fact embrace the initiatives provided the change has positive meaning for them;
(iii) People thrive under creative challenge but will wilt under the negative stress;
(iv) That people are generally different; no single elegant solution will address the entire breadth of these differences;
(v) People often believe what they see; the actions speak louder than words and a history of previous deception impacts the present suspicion;
(vi) The manner in which to manage effective long-term change is to initially visualise what you need to accomplish, and then inhabit this vision until itcomes true;
(vii) That in earnest, change is an act of imagination; until the imagination is engaged, no important change can occur.

p.40

Pour l’auteur, le succès de la transformation reposerait notamment sur

• un système de rétribution équilibré valorisant l’amélioration continue, l’efficacuté opérationnelle, le travail d’équipe et les résultats à court terme; (p.44)
• une organisation du travail dans laquelle « the workers concentrate on specific goals, the objectives are attainable as perceived by the workers, unbiased measurement is installed and visible. » (p.45)

(je sais, c’est décousu, mais encore moins que dans le livre Xx)

4.Lean process requirements

Ici l’auteur parle de plusieurs outils utilisés par la démarche lean. Il insiste sur le fait que c’est l’ensemble de la chaine de valeur qui doit être réformée pour que la transformation soit efficace. Ainsi « une cellule exceptionnelle fournissant un inventaire mal contrôlé serait du gâchis » (p.52).

La chaine de production devrait être conçue de manière résiliente et adaptable: d’un côté elle doit fonctionner autant que possible à flux tendus et de l’autre ne pas souffrir des pics d’activité.

Cette approche globale peut même inclure des tiers. Ainsi, Toyota avait créé un « Supplier consulting group » pour permettre à ses fournisseur de s’adapter au principe du « Just In Time » (JIT). (p.56)

Outsourcing

Le lean peut s’étendre à l’outsourcing. Ainsi, 70% des composants utilisés par Toyota étaient outsourcés. L’entreprise doit néanmoins organiser son réseau de fournisseur pour qu’ils répondent aux tensions de la démarche et faire en sorte d’être résiliente. Ainsi, Toyota gardait la compétence interne, même pour les pièces qu’elle ne produisait pas.

Pour que cela fonctionne, il faut néanmoins entretenir une relation privilégiée avec ses fournisseurs, notamment à travers l’échange d’observations (feedbacks) sur la performance et les idées créatives. (p.61) Il faudrait également choisir des fournisseurs avec un système d’évaluation rigoureux et des valeurs alignées avec les votres. Cela reste toutefois un challenge.

IT

« The Lean ideology is often reported to be opposed towards the embracing of IT. »

p.65

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, les « partisans du lean sont, par définition, des sceptiques de la technicité. »Le problème est que les solutions automatisées ont tendance à « institutionnaliser une vaste quantité de gâchis ». Ainsi, il ne faudrait les implémenter qu’après avoir rafiné en profondeur les procédures et techniques. (p.65)

[Je suis assez surpris, étant donné que j’avais lu que les méthodes leans étaient justement partisanes d’ERP et d’un travail déshumanisé dans le livre de M-A Dujarier. Sans doute une différence entre la prescription et la mise en oeuvre effective du lean.]

[Mention du management agile : « The agile movement was already prevalent in the IT sector, and some folks were trying to adopt Lean methods inside this approach. » p.66]

Les simulations de processus peuvent jouer un rôle important dans la réalisation d’un programme lean, permettant une planification plus fine et complexe. C’est particulièrement intéressant dans des contextes où la demande fluctue, que le lean a du mal à optimiser (faible stock = résilience difficile à atteindre). C’est aussi un moyen de communication interne utile pour clarifier aux membres de l’équipe les changements.

Au final, l’IT est un outil qui peut répondre aux besoins du lean, mais qui a ses risques s’il est mal utilisé.

Lean and six sigma

Développée dans les année 80 par Motorola, Six sigma est une méthodologie d’amélioration des procédures en 6 étapes focalisé sur la « qualité ». Selon ses créateurs, il y a un point à partir duquel le prix d’éliminer le défaut est mathématiquement plus cher que de « vivre avec ». C’est le « six sigma », qui représente 3.4 défauts par million.

C’est donc une autre « marque » qui s’est développée un peu en même temps que le lean et peut, en fait, lui être complémentaire. Les méthodes Six Sigma peuvent « s’inscrire confortablement dans une démarche d’amélioration lean ». (p.69) Les deux pourraient même agir en synergie et faire une approche que l’auteur appelle « Lean Sigma » et propose une méthode « DMAIC » (Define, Measure, Analyse, Improve, Controle) pour l’implémenter. (p.72-76)

Lean Agile (leagile)

L’ « Agile manufacturing » serait aussi une démarche à intégrer au Lean. Elle viserait à pouvoir « produce customised products at mass production prices and with short lead times. » (p.76) Elle aurait plusieurs avantages complémentaires :

Agile manufacturing, on the other hand, offers other advantages, namely:
(i) possible solutions in order to get products to the market quicker whilst shrinking development cycles;
(ii) projects not performing well are isolated quickly which reduces the risk of further waste; and
(iii) priority alterations can be accommodated at a lower cost.

p.78

L’auteur appelle cette stratégie hybride Leagile.

Il la décrit en détails (p.76-85), je ne précise pas.

Les outils

De manière générale, l’auteur rappelle que les outils ne sont que des outils au service de la démarche globale (p.85-91).

« Isolated and inappropriate use of the Lean tools is often inaccurately promoted the Leanway forward by toomany Lean proponents and organisations. »

p.85

« At no stage should an organisation even assume that the Lean tools are a strategy. An essential prerequisite are the appropriate tools in the right circumstances within the context of the organisation’s value chain and stage of Lean implementation. »

p.86

Les fautes les plus fréquentes dans l’implémentation des outils sont :

« • lack of individuality, whereby the organisation has merely focused on Lean itself rather than the actual rationale for implementing Lean in the first place,
• very little attention is paid to the recognition of a starting point; this is coupled with
• little or no assessment being undertaken to assess the impact on the overall organisation, and
• whilst resources may be allocated to the data capture, little effort is devoted towards involving those individuals heavily impacted by the changes in the initial planning efforts. »

p.91

L’auteur propose une liste de 25 outils Lean « essentiels », puis une liste plus exhaustive (52). Je ne parlerai que des premiers.

1. 5 S : Principe d’organisation de l’espace de travail. Sort (=trier, enlever le superflu), Set in order (=organiser), Shine (=nettoyer et inspecter l’espace de travail), Standardise (=formaliser), Sustain (=appliquer régulièrement les standards)
2. Andon : système d’évaluation visuelle permettant une réactivié immédiate.
3. Bottleneck analysis :Identifier les points bloquants dans les process.
4. Continuous Flow : Limitation des temps d’attente entre les étapes de la chaine de production.
5. Gemba : La « vraie place », philosophie consistant à aller voir sur le terrain comment se déroulent les opérations.
6. Heijunka : Planification de la production concevant par plus petits lots, réduisant notamment l’inventaire et les temps morts.
7. Hoshin Kanri : Aligner les buts de l’entreprise, du middle management et de l’exécution.
8. Jidoka: Automatisation partielle
9. Just-in-time (JIT) : Production en fonction de la demande explicite.
10. Kaizen : Amélioration continue; travail coopératif et proactif des employés pour continuellement améliorer les procesus.
11. Kanban : Régulation du flux de biens à l’intérieur de la chaine de production.
12. KPI (Key Performance Indicator) : Utilisation de métriques sélectionnées judicieusement pour encourager le progrès vers les buts critiques de l’entreprise.
13. Muda (« Waste ») : Elimination de « tout ce qui, dans le processus de production, n’apporte pas de valeur du point de vue du consommateur ».
14. Overall equipment effectiveness (OEE) : Framework pour évaluer
15. PDCA (plan, do, check, act) : Méthode itérative appliquant « la méthode scientifique »
16. Poka-yoke : Concevoir les processus de production incluant la détection et la prévention des erreurs.
17. Root cause analysis : Méthodologie consistant à cibler les causes des problèmes.
18. Single Minute Exchange of Die : Techniques pour réduire les temps de changements (d’équipes ?) à moins de 10 minutes.
19. Six big losses : Six catégories de « gâchis » fréquents en industrie.
20. SMART goals : Définir des buts qui sont « specific, measurable, attainable, relevant, and time specific »
21. Standardised work: Documenter et standardiser les meilleures pratiques.
22. Takt time: Aligner le rythme de production avec la demande du client.
23. Total productive maintenance (TPM): Approche holistique de la maintenance centrée sur la prévention des problèmes.
24. Value stream mapping: Description visuelle dynamique de la chaine de production.
25. Visual factory: Tableaux de bords visuels utilisés par l’ensemble des usines pour améliorer la communication.

5. Impediments to Lean

L’auteur présente plusieurs barrières :

• La démotivation du personnel après quelques années
• L’absence de démarche Lean pour les fonctions support
• La déficience de ressources humaines ou financières allouées à la transformation
• La mauvaise communication dans l’organisation
• Une vision court-termiste ne percevant pas les gains financiers
• L’implication insuffisante des parties prenantes.
• La peur du licenciement pour les exécutants.
• L’insuffisance de compétence techniques de managers pour implémenter les pratiques Lean. (p.114)

6. Lean and Performance Management

La mesure de la performance est une tache difficile qui peut représenter un risque pour l’organisation si elle est mal faite. Or, elle est particulièrement difficile pour le lean et les règles traditionnelles de la comptabilité ne sont pas adaptées pour rendre compte de son impact. (p.117)

« The traditional methods of measuring results through accounting methods fail to incorporate the true valuation of an organisation’s intangible and intellectual assets. »

p.118

Pourtant, les indicateurs de performance ont une place importante en lean (les fameux KPI). Les « bonnes » métriques devraient être :

• Comparables entre elles au fil du temps.
• Compréhensibles: Est-ce qu’un manager extérieur à votre entreprise comprend immédiatement à quoi servent vos métriques ? Sinon, elles sont probablement mauvaises.
• Un ratio ou un taux, plutôt que des quantités fixes (=relatives plutôt qu’absolues)
• Basées sur l’impact comportemental:  » What will you do differently based on changes in the number? » (p.121) Cela inclut l’idée qu’elles doivent être actionnables (contrairement aux « vanity metrics », qui peuvent dire des choses intéressantes, mais pas vraiment fonder l’action). (p.122)

[L’auteur est assez difficile à suivre, puisqu’il donne plusieurs fois des ensembles de caractéristiques de ce que devraient être les « bonnes métriques »]

Il conclut:

« • Metrics are meaningful, quantified measures;
• Metric must present data or information that allows us to take action;
– Helps to identify what should be done;
– Helps to identify who should do it;
• Metrics should be tied to strategy and to “core” processes—indicate how well organisational objectives and goals are being met; and
• Metrics should foster process understanding and motivate individual, group, or team action and continual improvement. »

p.136

Elles devraient donc être conçues spécifiquement pour chaque entreprise.

7.Appropriate Measurement Tools

Dans cette partie, l’auteur présente la méthodologie qu’il a suivi pour mener les recherches qu’il présente. Je passe.

8.Impact of Lean

L’auteur présente l’effet de l’implémentation du lean et la proportion d’entreprises qui l’utilisent. Je ne pense pas qu’il soit intéressant de détailler, vu que les études sont évoquées superficiellement et qu’elles ne me semblent pas comparables. En effet, définir de « lean » ou non une démarche me semble bien trop qualitatif / discutable. Bref, je passe.

9. Gauge the Adoption of Lean Within the: Automobile’s Parts, Electronic, and Small Components Sectors and Understand the Reasons for Any Differences

L’auteur approfondit la question de l’adoption du lean pour 3 secteurs.

Petits composants

C’est un secteur hautement compétitif au niveau de la qualité et du coût des produits. Une étude observerait 5 aspects clés :

(i) On-time delivery,
(ii) Inventory turnover,
(iii) Manufacturing cycle time,
(iv) Quality levels, and
(v) Cost per unit.

p.161

Les principaux déclencheurs amenant l’adoption du lean seraient :

(i) A need to improve operational performance levels,
(ii) A demand stemming from customers requesting shorter cycle times, and
(iii) A need to secure an advantage regarding price and service.

p.162

Les principales barrières à son adoption seraient la culture, le soutien du top management et le prix.

Les entreprises à haute performance seraient globalement plus de 70% à appliquer plusieurs aspects du lean et 91% à suivre une formation lean intensive contre respectivement >20% et 16% pour les entreprises à basse performance.

Automobile

L’implantation du lean serait principalement motivé par l’amélioration du contrôle de l’inventaire; la réduction des « lead times » ou encore par la volonté de développer une culture de l’amélioration continue.

Parmi les bénéfices, des chercheurs ont notamment pu observer une réduction de 75% du temps nécessaire à la commercialisation des produits, 5 fois moins de fournisseurs et l’utilisation de l’espace améliorée de 50%. (p.168)

Electronique

[Je passe, on a toujours le même genre de donnée : « untel a dit ci », « untel a dit ça » … L’auteur ne va pas suffisamment dans le concret pour que ce soit interessant]

10.Initial Empirical Findings (=>16 : fin)

A partir de là, la poursuite de la lecture ne me semble pas pertinente. L’auteur se répète beaucoup et le niveau d’abstraction de son propos ne permet pas d’évaluer leur portée.

Commentaire

Le livre est intéressant et m’a beaucoup aidé à me donner une vision globale de ce qu’est le lean. Il est également riche de références intéressantes et d’études de cas. Bref, un bon livre de recherche.

Il est toutefois très mal systématisé et mal écrit: il y a de très gros problèmes de répétitions, de structures et de clartés qui font que je n’en recommande pas la lecture (sauf si, comme moi, vous êtes dans une logique de chercheur).

Voici par exemple un cas dans le chapitre 9, dans lequel il approfondit par secteur. Il commence « Recent Trends Within the Components Sector » en écrivant : « Quantifiable benefits are possible through Lean as suggested by Feng et al. (2012); however, some of the qualitative aspects are more difficult to determine. » (p.165) Ceci, alors même qu’il avait déjà évoqué les avantages du lean. En gros cette phrase n’a ABSOLUMENT rien à faire là.

Bref.

Notez que j’aborde le problème de ce qui est pris en compte par la comptabilité et de la différence entre travail prescrit et travail effectif dans « Le danger des agrégats ».

J’ai lu pas mal de livres sur la communication et les startups. Celui-ci est sans doute l’un des seuls que je recommanderais sans réserve à tous les débutants. Mais commençons par le début.

Dans « Growth Hacking : 8 semaines pour doubler le nombre de vos prospects », Grégoire Gambatto (fondateur de Germinal.fr) et Frédéric Canevet (fondateur de conseilmarketing.com qui écrit sur le sujet depuis près de 15 ans) permettent de comprendre et de visualiser facilement ce qu’est le growth hacking. On trouve :

• Des généralités profondes (à quoi sert le growth, quel état d’esprit il faut avoir)
• Un chemin d’actions pour débuter
• Des conseils pratiques (quels logiciels utiliser, pourquoi)
• Des exemples

Bref, un livre super pédagogique, beaucoup dans la sincérité (alors que la plupart des livres de ce genre sont surtout dans l’égocasting). Je vais essayer d’en faire une petite synthèse ici.

Qu’est-ce que le growth hacking ?

Le growth hacking (GH) est une surcouche du marketing digital traditionnel se reposant sur l’optimisation des processus et l’expérimentation permanente. L’idée est que le marketing traditionnel se repose trop sur une tradition et une vision grossière de la réalité. Le GH approfondit chaque étape de la création d’audience et du parcours client.

Cette façon de voir la croissance et la communication est très populaire chez les startups, car, pour lever (en général avant que vous ayez des sous donc), il faut rapidement démontrer son potentiel de croissance. Vous devez donc prouver votre concept avec peu d’argent et rapidement.

Cette vision très détaillée de l’audience et du client se résume classiquement par le framework « AARRR » : Acquisition (faire venir les gens), Activation (les faire interagir), Rétention (les faire rester dans l’audience), Recommandation (les faire recommander), Revenus (les faire payer).

« Le Growth Hacking, ce n’est pas que générer du trafic, c’est optimiser la globalité du cycle des ventes de manière rationnelle, de la génération de prospects au renouvellement, en passant par l’utilisation et le buzz. C’est ce qu’on appelle le schéma AARRR. »

Emplacement 96

Elle se combine avec une autre optimisation: celle des processus. Vous allez vouloir automatiser le plus possible vos tâches pour réduire la part de travail personnel.

Enfin, il y a une grosse part d’inventivité: vous devez penser « out of the box » pour trouver les petits « hacks » qui boosteront votre croissance.

Bref, le growth hacking, c’est surtout l’optimisation de la prise d’information et des processus et beaucoup d’inventivité. C’est au marketing ce que la guérilla est à la guerre traditionnelle.

« Le Growth Hacking, c’est tout simplement détourner intelligement des systèmes pour obtenir plus rapidement de la croissance […]. »

Emplacement 128

Ensuite, ils proposent un programme en 8 semaines.

Semaine 1: Préparer le plan de bataille

La première étape consiste à valider son idée et trouver son marché. Il faut absolument éviter l’effet tunnel: se lancer dans son idée et réaliser, en la sortant, qu’elle n’intéresse personne.

Pour cela vous allez devoir:

• Définir votre « Killer Feature » et « Unique Selling proposition » (USP). L’USP doit répondre à deux questions : à qui le produit est destiné, pourquoi acheter chez vous plutôt que chez un autre.
• Dessiner votre (ou vos) « Persona », c’est-à-dire une description de votre client que vous estimez être « typique ». Ce sera votre coeur de cible, le type de personnes auxquelles vous vous adresserez principalement.
• Valider l’offre avec des entretiens et des études de marché « low cost » (mobiliser l’interface Google Adword pour voir quels sont les sujets sur lesquels il y a beaucoup de recherche; faire un test de « landing page »)
• Modéliser les grandes étapes du tunnel de vente (votre framework AARRR : qu’est-ce que vous allez faire pour créer une audience, la transformer, etc.)

Semaine 2 : Mettez en place votre camp de base

L’étape suivante consisterait à mettre son « camp de base », c’est-à-dire poser l’infrastructure basique de votre stratégie de croissance.

Cela inclut d’abord la création d’un blog, qui sera le centre de votre « toile », ce vers quoi ramèneront les différents moyens d’acquisition. Vous allez également vouloir trouver une myriade d’outils : tracking de conversion (ex: ClickMeter), chat proaction, montage de vidéo, A/B testing, etc.

Cela veut aussi dire travailler votre (vos ?) landing page : là où « atterit » l’audience que vous avez captée (pub facebook, adword …). Elle devrait avoir : une image, une proposition de valeur, un descriptif court, un call to action et une preuve sociale (ex: témoignages). Il faudrait éviter toute distraction.

[Vous pouvez voir la vidéo de Germinal sur la landing page]

A ce stade, vous allez devoir modéliser plus précisément votre tunnel de vente, depuis l’acquisition de l’audience jusqu’au service après vente, pour mettre en place les outils adéquats (ex: Buffer ou Zapier pour les réseaux sociaux) pour optimiser votre marketing. On parle de « Marketing automation ».

Semaine 3 : Conquérez rapidement vos premiers prospects

Toutefois, au tout début, vous n’avez aucune audience. Comment amorcer la pompe ? Il y en a 2 principaux :

• Google adword. Cela permet notamment d’identifier les mot-clé rentables (= que les gens qui cherchent ce mot clés vont avoir tendance à devenir des clients).
• Facebook ads. Cela permet de cibler des intérêts spécifiques. [attention, ce point est peut-être obsolète avec une refonte récente de FB, qui rendrait le ciblage « neutre » plus efficace] N’oubliez pas d’installer le pixel Facebook pour cibler les gens qui ont visité votre site.

Enfin, il y aussi le SEO super ciblé, visant les prospects « chauds », c’est-à- dire par exemple ceux qui ont un problème, mais ne savent pas comment le résoudre (et dont votre produit est la solution).

Il y a également d’autres espaces pub (Bing, Twitter et Linkedin), qui peuvent être à tester, et d’autres solutions (IP tracking en B2B et achat de lead). Enfin, vous pouvez évidemment, aussi, mobiliser votre réseau pour avoir un coup de pouce au début.

La partie est assez technique, je ne développe pas.

Semaine 4: Faites de la blitzkrieg au content hacking

Créer du contenu est extrêmement important pour développer votre audience. Dans cette partie les auteurs expliquent comment produire du contenu efficacement et à moindre coût. Vous allez évidemment commencer à développer votre référencement naturel avec une stratégie de mots-clés.

Il y a plusieurs astuces pour créer du bon contenu facilement. Par exemple, vous pouvez vous enregistrer: vous avez envie de parler de quelque chose, une idée qui vous passe par la tête, vous prenez votre dictaphone (ou téléphone) est c’est parti.

Il est aussi intéressant de surfer sur des vagues existantes, par exemple avec le newsjacking (le fait de « détourner » une actualité pour communiquer), mais aussi avec les contenus collaboratifs (livres blancs, interviews, guest posting … ). Plus largement, il y a une infinité de formats qui marchent très bien : infographies, images, dessins, etc.

Vous avez une myriade de façons de créer et de multiplier votre contenu facilement.

Semaine 5: Formez vos bataillons et recrutez des mercenaires

C’est la partie un peu « RH » du livre. Évidemment, pas au sens classique, il ne s’agit pas d’embaucher, mais de rassembler des gens qui vont vous aider.

Il s’agira d’abord de recruter des rédacteurs, potentiellement offshore, pour créer votre contenu. Il s’agit bien de « recrutement », puisqu’il faudra les tester et les manager.

Vous pouvez aussi créer des « alliances secrètes », que ce soit à travers un blog collaboratif ou la création d’un « ring » (un cercle de personnes qui vont relayer les contenus des uns des autres).

Vous pouvez également créer un programme d’affiliation ou des parrainages pour que d’autres vendent votre produit à votre place. Enfin, un astuce consiste à ce que votre contenu « flatte les égos »: si vous mettez en avant quelqu’un dans votre contenu, cette personne aura tendance à vous renvoyer l’ascenseur.

Semaine 6: Occuper le terrain

Il y a plusieurs stratégies qui vous permettent d’occuper, en un sens, le « terrain ». [Je crois que cela signifie surtout d’occuper l’espace médiatique autour de votre thématique]

On l’oublie parfois lorsqu’on se plonge dans le digital, mais les rencontres « en vrai » sont aussi un très bon moyen de vous développer. Il y a notamment beaucoup d’événements de networking sur meetup. Toutefois, il faut les choisir intelligemment (sinon cela coûte rapidement très cher en temps) et utiliser quelques astuces pour maximiser leur effet (prendre es photos et taguer les gens sur FB, ajouter sur linkedin rapidement, proposer des interviews …).

Dans cette idée, organiser des événements peut être encore plus intéressant. Vous pouvez, par exemple, proposer une soirée de remise de prix (ex: Wizishop et le concours « Le Formidable eCommerçant ») ou bien un live facebook avec plein d’invités. Vous pouvez aussi organiser des concours ou des quizz, bref, créer l’animation dans votre thématique.

Une autre façon d’occuper le terrain est de cibler, sur le net, les clients de vos concurrents les plus faibles. Il semblerait que vous puissiez notamment cibler, avec une FB ad, les gens qui ont liké la page de votre concurrent.

Semaine 7: Automatisez pour lancer une campagne de propagande

L’une des particularités du GH est qu’il veut automatiser le plus de choses possible.

Vous allez, par exemple, vouloir automatiser le scraping: le fait de parcourir des documents et d’en extraire l’information pertinente (surtout les emails en général). C’est extrêmement pénible de le faire à la main et un logiciel le fait très bien. Vous pouvez apprendre à le faire avec des compétences basiques de développement (codeacademy, codeschool …) ou avec des SaaS (Phantom JS, octoparse notamment).

Vous pouvez aussi utiliser des scripts pour suivre automatiquement tous les followers d’une personnalité ou automatiser la diffusion de contenus, avec Zapier …

Semaine 8 : La montée en puissance, la clé de la victoire

Il y a un dicton finlandais qui dit « Si tu vas à la cueillette aux champignons avec un panier percé, tu ne feras pas une belle omelette. » Là c’est un peu la même idée: vous devez garder l’audience et les clients que vous aurez « gagnés » avec vous et convertir. Il faut conserver le « terrain conquis ».

Les auteurs proposent de nombreuses mécaniques pour réduire le « churn » (l’érosion, le fait que vos clients s’en aillent), comme envoyer un message de réassurance juste après l’achat, faire une FAQ interactive, etc.

La partie est assez pratique. Ils définissent par exemple 6 pratiques pour un bon programme de fidélisation : ne chercher à retenir que les clients les plus rentables, automatiser les process et bien les vérifier, pousser à consommer plus, être win/win, offrir des avantages matériels (remises) et en nature, et être compris et accepté. Une astuce peut être aussi de mettre les clients en avant, ce qui les incite à dire du bien de vous et dissuade de dire du mal.

Conclusion

Je suis allé assez vite, notamment parce que le livre est très très dense en termes d’informations. Les auteurs vont vraiment dans le pratiquo pratique et ça fait plaisir (mais à synthétiser, c’est un peu compliqué ^^ »).

J’ai dégagé plusieurs axes transversaux qui me semblent forts :

• Définir son axe et tester. C’est le motto du growth hacking, il faut faire des hypothèses et les tester. Les réactions des clients sont tellement incompréhensibles et imprévisibles que vous ne serez fixés qu’avec une expérimentation en béton.
• Automatiser. Vous voulez augmenter le ROI de votre temps.
• Suivre la vague. Vous voulez vous rapprocher des influenceurs de votre domaine, surfer sur les mots-clés/événements / personnalités en vogue, faire des contenus collaboratifs … bref profiter de l’agitation autour d’autres acteurs.
• Enfin, et on revient un peu à l’idée du test systématique, formalisez votre tunnel de vente et optimisez en chaque étape.

Voilà, alors j’ai mis assez longtemps à écrire cette synthèse (j’ai écrit 4 ou 5 livres entretemps …) et les auteurs ont sorti une autre édition entretemps. Elle sera sans doute encore meilleure que la première (qui souffre quand même de petits problèmes de structure), donc achetez-là, vous ne serez pas déçu.

Sur ce thème, Frédéric Canevet a fait un cours Udemy, qui est plutôt cool. Même si c’est un peu redondant avec le livre, cela aide à ancrer les messages et il illustre plus clairement la pratique avec la vidéo.

Le management désincarné est un livre de M-A. Dujarier, une sociologue du travail et des organisations qui a une bibliographie extrêmement bien fournie. Vous pouvez trouver sa présentation ici.

C’est un livre que j’ai trouvé extrêmement intéressant, même s’il peut apparaître un peu partial, et que je reprendrai dans mes prochains ouvrages. En voici une synthèse.

Introduction

Le travail est de plus en plus quantifié : il faut rendre compte du temps qu’on passe sur chaque tâche, de ce qui a été produit, fait … Il faut aussi de plus en plus faire d’une certaine façon, en étant contraints par des logiciels informatiques imposant une procédure. Ces outils qui régissent de plus en plus nos vies sont appelés « dispositifs ».

L’encadrement par les dispositifs a en principe de nombreux avantages du point de vue de l’organisation du travail.

• Les dispositifs ont pour objet de formaliser et systématiser des savoir-faire. Il s’agit d’industrialiser la réaction : les réponses-types permettent de ne les penser qu’une fois, puis ne plus avoir besoin de tout réinventer pour chaque cas. Cela économise du travail à l’employé et lui permet de, se reposant sur les dispositifs, consacrer son énergie à d’autres tâches plus intéressantes. (p.23)
• Cela améliore, en outre, la cohérence de l’ensemble de la production. Les dispositifs sont porteurs de « standards », qui permettent de « s’accorder sur les manières de nommer, de mesurer et d’organiser des mondes communs. » (p.24)
• Enfin, les dispositifs auraient l’avantage d’être impersonnels, ce qui éviterait la partialité et l’arbitraire. Ils permettraient également, en mettant de la distance entre l’encadreur et l’encadré, d’échapper à la « tyrannie des petits chefs » et la violence de cette relation sociale. (p.24-25)

Toutefois, ces avantages promis sont-ils réellement au rendez-vous ? Pour l’éprouver, Marie-Anne Dujarier a étudié les concepteurs, qu’elle appelle « planneurs », de ces dispositifs et la réception des dispositifs par les personnes dont ils régissent l’activité.

Son livre, « Le management désincarné » présente des résultats issus d’une enquête empirique, combinant enquête qualitative et quantitative, menée pendant dix ans dans de grandes organisations et secteurs variés. (p.13 ; 25-29)

Partie 1.Les planneurs et leur activité

Voici comment l’auteure définit les planneurs :

« Les dispositifs sont des choses. […] Descendants des bureaux des méthodes prônés par Taylor, des cadres sont mandatés pour prescrire, outiller et contrôler les tâches productives en mettant en place des dispositifs. Ils raisonnent et agissent en termes de plans, c’est-à-dire à distance et de manière abstraite. […] Pour les distinguer des autres cadres, en particulier des managers de proximité opérationnels, je propose de les appeler planneurs. »

(p.12)

Ils représenteraient entre un tiers et la moitié des 3,4 millions de cadres en France. (p.117)

I. Des spécialistes de la méthode en général

« Moi je ne sais pas grand-chose sur tout et tout sur pas grand-chose. Je suis un spécialiste de tout et de rien. »

(Un planneur, p.125)

Ce sont des spécialistes de « la méthode en général ». Ils auront souvent fait une formation généraliste et fait toute leur carrière comme planneurs (177).

La démarche est explicite chez les grands cabinets de conseil. L’idée derrière leur inexpérience est que « le maniement d’abstractions est d’autant plus facile à réaliser qu’il ne fait référence à aucune situation concrète, sensible et connue par l’expérience. » (p.177) Ne pas connaître l’activité objet du dispositif serait donc un atout.

Les carrières des planneurs

La carrière des planneurs se définit essentiellement selon 3 dimensions :

• La spécialité gestionnaire : Contrôle de gestion, conduite du changement, marketing …
• Le niveau : junior, team leader et direction
• Le type d’employeur (p.178)

La formation initiale est surtout un marqueur de reconnaissance, il est rarement aligné avec le premier emploi. (p.180)

Pour réussir jeune, il faut travailler énormément, être flexible, ne pas poser de question, ne pas la ramener, etc. (p.183) Les carrières sont très nomades jusque 35 ans (p.184)

Les principales valeurs sont l’obéissance et la performance. Ils ne doivent pas faire de vague : « Tant que je n’entends pas parler de toi, c’est que tu fais bien ton travail ». (185)

Les conséquences des réorganisations auxquelles aura participé le planneur ne semblent pas importantes pour sa carrière. (p.186)

II. L’activité : mettre en place des dispositifs

La multiplication des dispositifs est un fait social majeur, surtout identifié dans le champ étatique, notamment par Foucaut (2001, 2004).

On distingue trois types de dispositifs :

• De finalité : les objectifs chiffrés à atteindre. Ce management par les nombres, si on peut en trouver trace dès les années 20, a été formalisé par Peter Drucker en 1954 et a même été consacré dans la fonction publique avec le vote de la Loi Organique relative aux Lois de Finance (LOLF) en 2001. (p.18-19)
• De procédé : comment il faut faire. On va notamment trouver ici les procédures imposées par les logiciels informatiques. (p.20-21)
• D’enrôlement : comment « faire passer la pilule ». Ce sont des dispositifs facilitant l’implémentation des dispositifs, par exemple en communiquant autour de l’utilité des dispositifs et des avantages à les utiliser. (p.21-22)

Le mandat des planneurs

Le mandat des planneurs consiste « àaccroître la performance telle qu’elle est définie quantitativement par leur employeur, pour son bénéfice, en agissant à distance sur l’activité d’autrui. » (p.25) Cela se résume au final à réduire les coûts, accroître les revenus et mesurer la valeur. (p.136 ; 141)

De manière générale, il y a 7 moyens typiques pour remplir ce mandat :

• Augmenter la productivité de chaque travailleur grâce aux incitations (p.136)
• Optimiser la division sociale des tâches (p.136)
• Automatisation des gestes, mais aussi des décisions (p.136)
• Économies d’échelle (p.137)
• Diminuer les coûts d’achats de biens et services et intensifier leur utilisation, notamment grâce au lean management. (p.137)
• Externaliser (p.138)
• Maîtrise des coûts / gestion des risques (p.138)

Les méthodes pour faire intégrer le changement

L’une des tâches du planneur va être d’implémenter le changement, de le faire accepter par ceux qui vont devoir le pratiquer. Pour cela, il y a 5 grandes pratiques :

• Expliquer, communiquer à l’aide d’outils de communication et de formation (p.168-169)
• Inciter (p.170)
• Faire participer (p.170)
• Mobiliser l’autorité hiérarchique (p.171)

Une activité à distance et elle-même évaluée

Le travail des planneurs se fait essentiellement à distance. Ainsi, 65 % déclarent être principalement au siège et seulement 12,2 % déclarent être surtout « sur le terrain ». (p.143) Cette distance est non seulement géographique, mais aussi temporelle et organisationelle (p. 143-146)

Les planneurs doivent planifier, outiller et contrôler l’activité des salariés sans la connaître et la sentir et sans prendre en compte les aléas. Pourtant, la proximité est un élément important pour encadrer le travail. (p.147-150)

Comment encadrer à distance et sans « feeling » ? (p.142)

Les planneurs inversent en fait cette logique : c’est justement cette distance qui leur permettrait de faire correctement leur travail. L’impersonnalité est vue comme un avantage, permettant d’être plus « rationnel », limitant les jeux politiques et l’arbitraire. (p.24)

Ils se basent donc essentiellement sur des rapports produits (p.162), souvent par d’autres planneurs, pour comprendre ce que font les opérationnels.

Cela aboutit souvent à un hiatus entre la performance selon l’organisation centrale et selon les exécutants. (p.46)

Les planneurs sont en outre eux-mêmes évalués à travers des dispositifs qui occultent la réalité de leur travail. Cela les oblige à se focaliser sur ces indicateurs, ce reporting, et contribue à les éloigner encore plus de la réalité sur laquelle ils agissent. (p.163)

Ainsi, l’activité des planneurs est toute entière tournée vers les dispositifs et non vers ceux qu’ils encadrent. (p.163-164)

Partie 2.Les effets pervers sur le travail

Vous l’aurez peut-être senti, avec l’énumération des multiples barrières entre les planneurs et l’activité qui va être régie par les dispositifs (non spécialisation, éloignement physique …) : les dispositifs ont de nombreux effets négatifs.

I. Le prix direct des dispositifs

Tout d’abord, les dispositifs sont coûteux à implémenter. Ils supposent de remplir des tableaux pour rendre compte de son activité. Ainsi, l’assistante sociale prise en exemple doit « renseigner le nombre de rendez-vous réalisés, d’enregistrer les infos sur les personnes reçues, les questions abordées et les mesures prises. »

Pour les assistantes sociales cela représenterait 2 à 4 jours par mois pour remplir les tableaux. (p.48)

« Le temps consacré à l’entretien des dispositifs eux-mêmes, donc pris sur le temps de travail productif, peut être estimé à au moins 5 % pour les opérationnels, au moins 50 % pour les cadres de proximité et près de 90 % pour les sièges sociaux. »

(p.48)

Le problème est parfaitement résumé par « Plus on fait de statistiques pour prouver qu’on voit beaucoup de gens, moins on voit de gens. » (p.48)

Il faut, en outre, un temps d’adaptation pour « donner les chiffres espérés » (p.49) Cela résulte notamment de l’imprécision des termes. Ainsi, « problématique liée à la maison départementale des personnes handicapées » peut recouvrir la lenteur de la procédure (= il faut juste dire d’attendre) comme monter un dossier (= gros boulot). (p.47)

« La difficulté de s’accorder sur la performance provient de ce que les dispositifs tentent de mesurer et d’orienter une activité complexe, multiforme et changeante, au moyen de quelques indicateurs simples, univoques et stables. »

(p.47)

On retrouve, au fond, la problématique de la divergence entre l’organisme central et les acteurs de terrain sur ce qu’est la qualité (que nous allons retrouver, au fond, dans toute cette partie). (p.41)

II. Des incitations dégradant le service

« Je ne peux pas couper quelqu’un qui me dit qu’il a un cancer. » (p.42)

« Nous retrouvons ici des phénomènes observés dans des milieux ouvriers (Weil 2002), soignants (Dujarier 2002) et de cadres (Dejours 1998) : une suspension de la sensation et de la pensée, au profit d’une réponse mécanique, insensibilisée, sans histoire ni mémoire ; une action précipitée et superficiellement élaborée au point de se confondre avec une simple routine ou une exécution de la tâche. »

(p.38)

Un autre coût est la dégradation du service. Au-delà du seul prix à payer pour implémenter le dispositif, ce dernier, à travers ses incitations, a tendance à dégrader le service.

L’auteure prend l’exemple d’une assistante sociale, dont la qualité du travail est évaluée en fonction de la rapidité des entretiens, ce qui incite à les bâcler. (p.42) Dans les services publics, ce type d’évaluation incite à sélectionner les usagers les plus « rentables », ce qui a notamment été observé dans les services hospitaliers.

Plus largement, les dispositifs tendent à transformer les moyens en fins. Cela encourage à « ne travailler que pour les chiffres », ce qui est profondément démotivant. En réponse, certains se réfugient dans la procédure, faisant un travail minimal. (p.34)

Les encadrés peuvent aussi se réfugier dans le jeu et transformer. Le fait de faire du chiffre en jeu :

« L’exploit devient un but en soi, une occasion d’exercer son intelligence, sa sensibilité et de produire un nouveau sens à la tâche. »

(p.91)

Cette logique peut aussi être directement contre productive. Ainsi, la limitation à 30 minutes des entretiens fait que les cas complexes doivent revenir plus tard, ce qui fait simplement perdre du temps à tout le monde. Elle incite aussi à optimiser les chiffres en diminuant la performance. Ainsi de l’employée dans le service de recouvrement qui accélère au point de faire des actes coûteux pour l’entreprise (moins de vérifications, doubles remboursements, non relances des débiteurs, abandons de dossiers chronophages) quand elle a du mal à finir ses quotas. (p.51)

Enfin, ces mécaniques diminuent l’efficacité : « Je suis préoccupée, alors j’ai moins d’écoute, moins d’empathie pour les personnes que je reçois. Bref, je travaille mal. » (p.36)

On a ainsi pu observer une dégradation des services publics depuis l’instauration de la LOLF (p.43)

III. Des dispositifs démobilisateurs

En plus d’être coûteux et de dégrader le service, les dispositifs dégradent le travail lui-même.

En transformant les moyens en fins, les dispositifs retirent aux agents les motivations qu’ils ont à travailler : les motivations extrinsèques des dispositifs évincent les motivations intrinsèques que les agents ont à bien faire leur travail. (p.41) Du coup, tout ce qui n’est pas valorisé par le dispositif ne « vaut » rien.

« La démotivation s’accroît également chaque fois que la mesure résume la motivation à un calcul étroitement utilitariste et qu’elle dévalue, ce faisant, les autres motifs de s’investir dans son travail. L’intérêt intrinsèque, à l’activité, la confiance en la hiérarchie ou le souci du bien commun sont les plus cités. »

(p.55-56)

Par suite, les dispositifs ne prévoient pas la coopération (p.80), voire la découragent :

« La complicité, la confiance, l’humour, l’entraide et la coopération, non seulement ne comptent pas, mais sont découragés, comme en témoignent ceux qui en font l’expérience. »

(p.40)

Ainsi, les demandes des autres acteurs (collègues, élu, usagers, etc.) passent au second plan, après la demande des services centraux. Le management par les chiffres centre l’attention du travailleur sur un seul des « destinataires » de son travail. (p.35) Cela diminue aussi les temps d’échanges, entre collègues ou avec les clients. (p.38)

Pire, la mise en concurrence peut même aboutir au sabotage de l’activité des autres.(p.39) L’enjeu peut être le risque, pour les services, de voir leurs moyens diminuer (p.16), mais même la simple comparaison crée un mauvais climat de travail, faisant « éclater la confiance et la coopération entre professionnels ». (p.39)

Elle peut aboutir à saboter le reporting des autres, faire le pompier pyromane, trafiquer les dispositifs, agresser les compétiteurs ou adopter une logique de la terre brûlée pour optimiser un score à court terme. (p.51)

Ainsi, les dispositifs peuvent démobiliser tant les individus, qui perdent leurs motivations intrinsèques, que le collectif, qui perd toute cohésion.

IV. Des dispositifs inspirant l’insubordination

Les dispositifs arrivent toutefois parfois à mobiliser … contre eux. (p.82-91) Certains essayent de résister, par exemple en ne remontant pas les chiffres, mais c’est une pratique sanctionnée qui n’est efficace que si tout le monde s’y prête, ce qui limite largement sa portée. (p.82) Toutefois, des formes de résistances sont beaucoup plus efficaces et en même temps perturbatrices.

« L’ampleur de la démotivation n’est pas mesurée, son coût est indirect et caché : absentéisme, grèves, etc. »

(p.56)

Il pourra s’agir par exemple de grèves ou de manifestations, qui ont notamment endigué l’avancée du Nouveau Management Public. (p.84) Il s’agit aussi de batailles juridiques, comme celle qui a aboutit à faire condamner IBM en 2002 pour l’obligation de noter les salariés selon une courbe de Gauss, avec un quota fixe de « très bons » et de « très mauvais ». (p.86)

À l’échelle individuelle reste la possibilité de saboter le reporting ou, pire, de saboter les machines elles-mêmes, par exemple en débranchant des ordinateurs, laissant s’installer des virus et de nombreuses autres incivilités échappant facilement à la surveillance. (p.87) Plus simplement, il cela peut consister à en faire le moins possible ou, pour les managers opérationnels, opposer une inertie à l’implémentation des changements. (p.88)

V. Des dispositifs défaillants

Les dispositifs sont sources d’erreurs. De manière générale, les dispositifs sont très rigides et les situations divergent souvent des prévisions. (p.36-37) Cela va être par exemple le cas si la variable d’un champ obligatoire est inconnue. L’auteure prend l’exemple d’une date de naissance, qu’il fallait enregistrer 1^er janvier 1900 si elle était inconnue … (p.52)

Il peut aussi y avoir des stratégies contre productives, comme le fait de tout enregistrer dans « autres ». (p.51)

Au final, les chiffres peuvent aboutir à flouter la réalité. Pourtant, même s’ils sous inutilisables, ils sont utilisés. (p.52-53) L’erreur n’est simplement pas prise en compte. (p.78)

Partie 3.Le management désincarné, source de souffrances

En plus d’être d’une efficacité inconnue et discutable, les dispositifs sont à l’origine de souffrances, tant chez les personnes dont l’activité est encadrée que chez les cadres de proximité et les planneurs.

I. Chez les personnes encadrées

Des incitations vidant l’activité de sens

La transformation des moyens en fins ne fait pas que rendre l’acteur moins efficace, elle lui rend le travail aussi plus pénible.

« Ce logiciel ne parle pas du fond du problème, c’est-à-dire des problèmes des gens et de ce qu’on fait avec eux. Il ne rend pas compte de nos résultats, ni de ce qu’on fait réellement. »

(Une assistante sociale, p.34)

L’activité perd tout sens, le travail « réel » n’est pas pris en compte pas l’outil. Prenons l’exemple de Julie, assistante sociale : si son travail n’est pas d’aider ses usagers, qu’est-il ? Le dispositif le transforme en « remplir des tableaux ». Les dispositifs peuvent même inciter à agir de manière immorale, par exemple en sélectionnant les usagers en fonction de leur « rentabilité ». (p.43)

« Leur vécu est teinté, selon les cas, de culpabilité, de regret, de mauvaise conscience, voire de honte lorsque l’orientation prioritaire faire le chiffre amène à maltraiter autrui ou les règles de leur métier. »

(p.36)

La dégradation du service qui en est la conséquence est aussi mal vécue, les personnels exprimant alors un sentiment « de honte ou de culpabilité ». (p.42)

S’ils essayent, malgré tous de faire leur travail, ils ne sont pas récompensés, voire sanctionnés, parfois lourdement. (p.82)

« Depuis qu’ils ont mis ce progiciel, je pense à toutes les critiques qui vont me tomber dessus pour tout ce que je fais qui ne rentre pas dans les cases. »

(Une assistante sociale, p.35-36)

Certains pourtant tentent de faire le travail « réel » et produire « leur qualité », contre les prescriptions de leur hiérarchie. Cela leur permet « de tenir » : « finalement, faire son métier devient une forme de désobéissance. » (p.42-43)

Des cadres rendant le travail plus pénible

Les dispositifs ajoutent de la pénibilité au travail. Ils ne font pas que prendre du temps, ils imposent des tâches pénibles et une certaine temporalité.

La défaillance des dispositifs dont nous venons de parler pèse aussi sur le moral des opérationnels : elle rend plus difficile le fait d’atteindre les objectifs (il y a alors contradiction entre le dispositif de processus et celui de résultat) et ne permet pas de penser l’activité dans son contexte, rajoutant aux opérationnels le stress d’avoir à s’adapter. (p.36-37)

Les dispositifs imposent une cadence universelle. Par exemple, les assistantes sociales doivent attendre plusieurs secondes après avoir enregistré une opération. Cela hache le temps de travail et le rend plus pénible. (p.36-38)

Si le rythme prévu est trop rapide, cela incite à bâcler le travail, ce qui dégrade l’estime de soi et favorise la perte de sens. Cela oblige aussi à se focaliser sur les indicateurs et être dans un état où le sentiment et la pensée sont suspendus. (p.38) Plus globalement, il est difficile de combiner le protocole avec les tâches qui n’ont pas été prévues. (p.36) C’est aussi un effet de l’imperfection des processus, qui obligent à être approximatifs (ex : le cas des champs obligatoires). (p.51)

Enfin, le climat instauré dans les organisations n’a pas que pour effet de diminuer la productivité, il est difficile à vivre. « La compétition incite à saboter et mépriser le travail des autres (Lazear 1989). Elle peut devenir parfois une source d’angoisse, de haine et de peur, notamment chez les travailleurs qui ont le moins de ressources pour gagner. » (p.39)

II. Chez les cadres intermédiaires

Les dispositifs mettent aussi les cadres de proximité dans une position difficile. Ils estiment qu’ils dégradent le climat social, stresse les employés ; que les objectifs sont trop fréquemment absurdes, contre productifs, ésotériques ou irréalistes, etc. (p.58-60)

Toutefois, ils sont obligés de les faire appliquer. Ils estiment que leur rôle est de faire tampons pour adapter ces objectifs aux contraintes réelles. (p.60)

III. Chez les planneurs

Les planeurs ont de plutôt bonnes conditions de travail, de beaux bureaux, une ambiance de travail globalement plus reposante, une grande autonomie (p.208-210). Pourtant, les défauts du travail de planneur ne laisse pas ses pratiquants indemnes. Ils sont eux aussi confrontés à une perte de sens, un stress important et une angoisse existentielle. (p.189-194)

Globalement, la perte de sens est plus présente chez les moins de 30 ans, avec l’ennui. C’est l’épuisement qui domine chez les plus de 30 ans. (p.190-191)

Conscience du problème et perte de sens

« À certains égards, les planneurs sont donc mandatés pour faire […] le « sale boulot » managérial : celui qui transforme le travail concret dans un sens qui satisfait les critères du travail abstrait, au profit d’un tiers. »

(p.153)

Les planneurs se disent « pas dupes ». Ils sont eux-mêmes assujettis aux dispositifs d’autres planneurs et ont souvent un point de vue similaire à celui des opérationnels. Ils revendiquent une certaine lucidité sur les effets inattendus et parfois contre productifs de leurs propres process. (p.60)

« Pour améliorer la performance, il faut commencer par la dégrader »

(Planneur, p.61)

Ils savent que les chiffres reflètent mal ce qu’il se passe sur le terrain (p.61) et critiquent l’utilité, l’intérêt et le sens de leur travail. (p.189)

Cela aboutit au fond à une perte de sens : pourquoi font-ils leur travail ?

« Dans la plupart des entreprises, l’objectif c’est d’enrichir les actionnaires, si je caricature. Ce sont des gens qu’on ne connaît pas, et qui sont déjà riches. Çan’a pas de sens. Moi j’aimerais être utile. »

(Planneur, p.191)

La perte de sens est d’autant plus grave qu’elle est dangereuse pour eux : le fait de poser des questions aboutit à se marginaliser (p.193) et, sans doute, à limiter l’avancement (cf supra).

Stress et angoisse existentielle

« Affectés à des tâches simples, répétitives, qu’ils réalisent sous contrainte de temps, les jeunes consultants travaillent généralement plus de soixante heures par semaines, parfois jusqu’à l’épuisement. »

(p.173)

Il y a plusieurs sources de stress pour les planneurs :

• des objectifs impossibles et contradictoires (p.210)
• une pression hiérarchique (p.211)
• l’absence de logique méritocratique claire, les laissant dans l’insécurité par rapport à ce que valorise leur hiérarchie (p.213)
• se sentent remplaçables (p.213)
• ont le sentiment d’être des pions / des rouages et de n’avoir aucun pouvoir (p.214-215)
• sont critiqués par les opérationnels et peu reconnus par la direction. (p.215-216) Ils font, au fond, un « sale boulot » (p.152-154)

On retrouve donc des discours de « prolétaires » et, en creux, une peur importante du chômage. Ils sont 33 % à se sentir menacés par le chômage (p.212) et les planneurs expriment une grande souffrance lorsqu’ils sont au chômage : inactivité, désocialisation, peur de chuter socialement … (p.194)

Partie 4.Pourquoi le management désincarné ?

Tous ces problèmes questionnent : à quoi servent les planneurs et pourquoi font-ils ce travail ?

Les cadres supérieurs auraient en fait conscience que les chiffres sont arrangés, mais ces derniers n’auraient pas tant pour objet d’encadrer le travail que de « rationaliser des décisions prises ailleurs » ou à « servir d’alibi à des décisions déjà prises ». (p.53-54)

Il faut aussi avoir une approche politique de la question : la légitimité qu’apportent les dispositifs, apparemment neutres et complexes, permet de se faire obéir plus facilement. C’est aussi une sécurité pour les gestionnaires, qui choisissent ce qui est à la mode ou déjà utilisé de manière à se protéger et éviter les accusations de négligence. (p.167-168)

L’auteure met en évidence que les planneurs sont en fait « coincés » et manifestent une triple dissonance.

I. Des planneurs coincés

Les planneurs disent régulièrement se sentir coincés dans leur position professionnelle :

« L’absence de vocation particulière, la réussite sociale par le maniement d’abstractions et le confort salarial sont régulièrement évoqués par les planeurs pour expliquer leur maintien dans cet espace pro »

(p.188)

C’est notamment lié à l’effet cliquet des rémunérations : il est difficile d’accepter une perte de revenu. (p.188)

Ils se sentent aussi coincés dans leurs pratiques professionnelles :

« La course infinie à la performance leur est imposée et ils se disent impuissants à modifier ce mandat » (Cousin 2004)

(p.142)

II. « Les autres oui, mais pas moi ! »

Les planneurs auraient une large propension à avoir une vision du fonctionnement des humains différente selon qu’elle porte sur eux ou sur les autres.

En effet, alors que leurs principales références pour la motivation sont la pyramide de Maslow et les mécaniques d’incitations financières, ils

• affirment, même dans le cas de financiers sans tabous, qu’ils ne travaillent pas que pour l’argent et jugent même insultant qu’on pense que leur implication soit le pur produit d’un intérêt financier (p.194)
• Négligent souvent leurs besoins physiologiques (dormir et manger correctement), délaissent les liens sociaux et familiaux (p.194)
• Se plaignent quand ils sont licenciés que le contrat ne règle pas tout (volonté d’être traité humainement, etc.) (p.195)

De même, ils sont très qualitatifs pour décrire leur propre travail, restant critiques quant à la possibilité de le quantifier.

Comme exemple de dissonance extrême, on trouve un spécialiste de l’organisation d’un grand groupe accusant les consultants de faire de la peinture sur slide. (p.156)

Ainsi, ils ont une conception du travail qui est radicalement opposée selon qu’il s’agisse de leur travail ou de celui des personnes auxquelles leurs dispositifs s’appliquent. Cet écart se creuse à mesure qu’on monte dans la hiérarchie. (p.200)

« Ils ont besoin de concevoir l’activité des autres de manière simplifiée et amputée pour arriver à faire leur travail, quand bien même ils sauraient, par leur expérience, que cette anthropologie de l’homo dispositivus est erronée. »

(p.200)

III. Une dissonance politique

« Ce financier nous dit en souriant : « Je me suis acheté un appartement avec mon dernier LBO », mais affirme un quart d’heure plus tard qu’il est « scandalisé par les pratiques abusives dans le secteur de la finance » et les crises mondiales qu’elles génèrent. » (p.155)

Cette dissonance dans la vision qu’ils ont du travail se double d’une dissonance plus politique.

Ils condamnent massivement les effets de la mondialisation et du capitalisme sur l’industrie française, les emplois et le travail.(p.155-156) Ainsi d’un directeur financier qui dit :

« On vit dans un système paradoxal qui refile la pression à tout le monde pour satisfaire le N+1, et ce jusqu’à l’actionnaire »

(p.155)

Ou un jeune sortant d’HEC :

« Je suis d’accord avec ceux qui accusent la marchandisation et le cynisme. Les directions avec lesquelles je travaille font des licenciements en buvant du Petrus 1947. C’est choquant. »

(p.155)

Plus largement, ils sont en majorité à gauche (35.4%) ou au centre (19.2%), (p.156) alors même que les changements qu’ils implémentent seraient qualifiés de droite économiquement.

Dans un autre genre, ils trouvent normal la promotion à l’ancienneté tout en affirmant défendre avant tout le mérite. (p.197)

Partie 5.Living the dream

En face de telles dissonances entre leur conception du monde et la réalité comment les planneurs arrivent-ils à vivre ? Comment arrivent-ils à tenir à distance la réalité et conserver une estime positive d’eux-mêmes ?

I. Les justifications explicites

« On fait notre boulot, ils font le leur ; on sait que les chiffres qui remontent sont faux mais, au fond, ça tient très bien comme ça. Chacun son job quoi. » (Une planneur, p.156)

Les planneurs justifient leur activité par 5 types d’arguments :

• Jouer un rôle, n’être que des salariés comme les autres (p.156)
• Ils n’ont pas le choix (p.156)
• Ils sauvent des entreprises, sauvegardent l’économie française, combattent le chômage … (p.157-8)
• C’est la faute des opérationnels/de l’humain si leur outil n’est pas efficace (p.158-9)
• C’est un jeu (p.159)

II. Un ascétisme valorisant

« Fiers de travailler bien au-delà des heures légales, ils présentent leur engagement comme une preuve de professionnalisme, un signe de loyauté à l’employeur ou une forme d’ascèse vertueuse qui évoque souvent l’ethos protestant décrit par Weber (2000). »

(p.195)

Les planneurs ont de haut salaires, mais la différence s’expliquerait par leur investissement dans leur travail (p.196), qui se traduit par une forte mobilité (p.197) et disponibilité (p.206).

Les planneurs travaillent tellement que certains sont peu satisfaits de leurs salaires, qui seraient moins élevés à l’heure que celui de personnes non qualifiées. (p.205) Les journées peuvent durer 12h aux niveaux moyens et haut. (p.207)

Certains négligent même leurs besoins physiologiques (dormir et manger correctement) et délaissent les liens sociaux et familiaux (p.194). Le rapport au corps est à la fois ascétique et instrumental : il est sursollicité et négligé (p.211).

Cet engagement ascétique au service de leur travail ressort à plusieurs moments comme une source de valorisation de soi.

Par exemple, parmi les explications au temps de travail élevé, il y a l’héroïsme, l’orgueil (« Nous, on fait tourner l’économie »). (p.207) On la retrouve lorsqu’ils se disent fiers de ne « pas compter leurs heures ». (p.195)

« Finalement, la norme professionnelle dominante chez les planneurs concernant leur rapport au temps de travail est de l’évoquer comme une contrainte douloureuse et, simultanément, d’en faire un motif de fierté professionnelle. »

(p.208)

III. Au fond, ce n’est qu’un jeu

Toutefois, ce qui revient le plus comme mécanique pour permettre de vivre les souffrances et dissonances dont nous avons parlé, c’est l’idée de jeu.

Ainsi, certains planneur expliquent leur implication par le fait de se laisser « prendre au jeu », rapport amusé au travail qui peut aboutir à voir « licencier 500 personnes sans faire de vagues » comme un beau challenge. (p.203) Lorsque M-A Dujarier demande « Si votre travail était un jeu, lequel serait-il ? » seuls 0,6 % contestent la question (ce n’est pas un jeu). (p.222)

Le jeu permet de définir un « hors-jeu », qui ne compte donc pas et permet de maintenir l’illusion malgré l’évidence. Il permet aussi de se convaincre que ce qu’on fait n’a pas vraiment d’importance, d’impact. Il pose aussi deux camps : un « nous » et un « eux » (p.226)

Le maintien de ce jeu suppose de limiter au maximum les remises en question. On retrouve l’impératif pour monter en grade dont nous avons déjà parlé : ne pas faire de vagues, ne pas poser de question (p.183, 185). Il faut éviter d’évoquer la dimension concrète des symboles maniés quotidiennement. (p.224) C’est d’autant plus facile que les planneurs socialisent peu en dehors d’autres planneurs. (p.234)

Cette logique de dissimulation peut se retrouver en fait dans le rythme de travail des planneurs :

« Je me fabrique du speed, pour ne pas être là, pour fuir le réel, pour ne pas y penser. »

(Planneur, p.229)

On retrouve la même absence de pensée pour tenir que celle observée chez les ouvriers (Weil 2002). (p.230)

Conclusion

« Si de nombreuses résistances sont observables, qui prennent des formes variées, nous nous trouvons cependant devant une énigme : comment comprendre que l’encadrement par les dispositifs prospère et s’étende autant, alors qu’il semble n’avoir aucun supporter clair ? »

(p.91)

Au final le M-A Dujarier nous présente un monde pluriel, où cohabitent des réalités différentes : il n’y a pas de « monde commun » entre les planneurs et les opérationnels (p.69), comme si leurs intérêts divergents les faisaient évoluer dans des mondes qui se heurtent plus qu’ils ne s’imbriquent.

Le monde des opérationnels n’a rien à voir avec celui des planneurs, qui obéissent à des contraintes et incitations spécifiques et est aussi indifférent que possible aux dégâts qu’il cause. Ceux-là sont eux-mêmes tenus de fonctionner ainsi en raison de leur pression hiérarchique et des réalités de leur marché. Cela résulte de la construction de ce système lui-même.

Dans ce monde, le jeu a une place extrêmement importante :

• Les planneurs ont besoin de vivre leur activité comme un jeu
• Les dispositifs qu’ils produisent se veulent ludiques
• Une réponse des opérationnels consiste à jouer avec eux en détournant les règles à leur avantage (travail à minima) (p.236)

« Le jeu, comme stratégie fonctionnelle pour les planneurs, comme rhétorique managériale et comme défense face à l’ennui, caractériserait donc finalement le capitalisme de ce début du XXI siècle. »

(p.237)

Voilà, j’espère que cela vous a plu.

Vous pouvez comparer avec la synthèse faite par Joran Parisse dans la revue Lecture.

The Age of Agile est un ouvrage qui a profondément marqué le monde du management. Il reprend notamment les enseignements de Team of Teams, livre écrit par un dirigeant des forces spéciales américaines en Irak.

La guerre en Irak a été un traumatisme pour les États-Unis, qui ont découvert qu’un groupe de combattants en haillons pouvait vaincre leur armée moderne, super entraînée et super équipée. Ce qu’on sait moins, c’est que cet événement a eu un effet énorme sur la façon dont les entreprises sont gérées.

Les États-Unis avaient des avantages considérables sur Al-Qaïda en Irak (AQI): leur organisation, leur expérience, leur formation et leur équipement étaient les meilleurs sur Terre, alors qu’ils faisaient face à une insurrection apparemment classique. Cependant, leur force était leur perte: leur organisation sophistiquée a ralenti leurs processus de décision, tandis que le réseau non hiérarchique d’AQI attaquait de manière imprévisible, réagissait rapidement et prenait l’avantage. 

Les forces spéciales américaines se sont réorganisées, ont appris à travailler avec de petites équipes en réseau, mettant chaque équipier face à la réalité quotidienne. Elles sont, en un mot, devenues plus agiles et ont pu ainsi reprendre le dessus.

            Cette leçon a ouvert les yeux de nombreux managers. La raison de l’échec précoce de l’armée américaine était la mise en œuvre des mêmes principes tayloristes qui sont au cœur de la gestion des entreprises et des entreprises, qui sont égalementconfrontées à une ère sans précédent d’imprévisibilité.

Ils doivent également faire leur introspection et se réorganiser pour pouvoir survivre / prospérer dans un environnement en évolution face à une concurrence croissante. Ils doivent eux-aussi devenir agiles.

Ce changement est de nature paradigmatique: l’objectif du personnel / des employés d’une entreprise doit cesser d’être principalement le fait de suivre des processus ou d’augmenter la valeur actionnariale. Faire plaisir au client devrait être ce qui motive tout le monde dans l’entreprise, du top management jusqu’à l’exécution. Il s’agit d’une révolution copernicienne, et cela suppose de repenser totalement notre façon de travailler.

Premièrement, les tâches devraient être divisées en petites parties que de petites équipes autonomes interdisciplinaires pourraient traiter en peu de temps. Le «haut» ne devrait plus être une sorte de surveillant, mais devenir des « jardiniers ».

Cependant, il n’est pas compatible avec une hiérarchie standard. Pour être évolutif, ce modèle doit être organisé en réseau: une équipe d’équipes.

Être centré sur le client

Processus et valeur actionnariale

L’objectif des entreprises traditionnelles est de produire de la valeur pour ses actionnaires et celui de ses salariés est de respecter les processus. La satisfaction du client est secondaire, elle tourne uniquement autour de la valeur qui peut lui être retirée.

Cette réalité est ancrée dans l’organisation même des entreprises: les PDG sont évalués en fonction des revenus / bénéfices de l’entreprise d’un an, ni de la satisfaction du client ni de sa fidélité. Chaque employé a un travail précis et ne doit pas se soucier de celui des autres. Seuls les vendeurs / commerçants sont en contact avec le client et doivent veiller à sa satisfaction.

Une révolution copernicienne

Les précédentes approches «centrées sur le client» restaient des mots vides car elles restaient secondaires par rapport à la valeur actionnariale, pour laquelle le client n’était qu’un moyen. L’auteur promeut une révolution copernicienne: l’objectif principal de l’entreprise devrait être de satisfaire son client.

Ici, elle doit s’incarner dans l’entreprise. Non seulement les incitations doivent être conçues pour récompenser la satisfaction de l’utilisateur « produite », mais le processus et la culture de l’entreprise doivent correspondre à cet objectif.

Tout le monde connaît le client

            Tout le monde dans l’entreprise devrait être enthousiaste à l’idée de satisfaire le client et tout le monde devrait avoir une ligne directe pour surveiller que ce qu’il fait est effectivement utile à cet objectif. Tout le monde devrait donc « connaître » le client.

Vous voudrez non seulement connaître votre client globalement, mais aussi anticiper ses besoins. Pour cela, vous devez co-construire vos offres avec eux.

Placer le client au centre du processus de développement de produits

L’ancien modèle de développement de produit, consistant à fabriquer un produit par soi-même et à prier pour qu’il corresponde aux besoins du client, est obsolète. Non seulement parce qu’il est inefficace, mais aussi parce qu’il existe, grâce au numérique, de nombreux moyens simples pour engager le client et le consulter lors de l’élaboration du produit.

Cependant, pour être mise en œuvre, la structure même de l’entreprise doit changer. Les entreprises doivent passer d’une culture du travail individuel à une culture de travail d’équipe.

Former de petites équipes

Les équipes d’avant

            L’idée de travailler en équipe n’est pas nouvelle mais il n’y avait que des équipes ad hoc, réunies pour travailler sur une tâche précise. Les membres restaient dans leurs services respectifs et ne développaient pas les liens que partagent de vraies équipes.

Des équipes autonomes et cohérentes

            Les équipes agiles doivent être stables, cohérentes et autonomes. Cela les rend plus responsable: elles feront par exemple plus attention à ne pas avoir de bugs dans leur code car ce seront elles qui les corrigeront. Cela les rend également meilleures, car elles peuvent voir précisément ce qui, dans le processus de conception, a dû être modifié. Enfin, elles sont plus engagées car elles voient l’impact de leur travail.

Cela permet également de les rendre plus homogènes et qualifiées: la production est collective donc, si l’un des membres n’est pas là, un autre peut quand même faire son travail.

Décomposer les tâches

            Cette organisation suppose de fragmenter les tâches. Vous ne pouvez pas concevoir l’iPhone avec une équipe de quelques personnes. Idem pour un chasseur furtif ou une nouvelle voiture électrique. Les petites équipes ne peuvent effectuer que de petites tâches.

Il faut, pour être évolutif, fragmenter les grandes tâches en de plus petites. Cela fonctionne avec les logiciels, mais aussi avec du matériel. Non seulement parce que le matériel comprend désormais beaucoup de logiciels, notamment des voitures et des avions, mais aussi parce qu’en réalité, il a déjà été appliqué par Xerox, Honda, Canon…

Cela signifie notamment pousser la prise de décision au niveau le plus bas possible.

Le «sommet» renouvelé: un jardinier

            Naturellement, cette organisation implique que la fonction de manager doit changer. Elle le libère d’un devoir de surveillance constante, mais diminue également sa puissance, car les équipes sont autonomes. Il devrait cesser d’être surveillant et commencer à être jardinier: «les yeux rivés, les mains levées».

Transition: le problème de cette nouvelle organisation est l’évolutivité. Comment ces dynamiques peuvent-elles survivre si le reste de l’entreprise est structuré comme des organisations traditionnelles? Les équipes doivent être elles-même organisées en réseau.

Pour être évolutif: organisation du réseau

La hiérarchie traditionnelle

Les forces spéciales de l’armée américaine en Irak travaillaient déjà en équipe au début du conflit. Cependant, le reste de l’organisation était une hiérarchie standard. Ils étaient en proie à des processus et les intérêts des parties prenantes, comme la NSA ou la CIA, n’étaient pas alignés sur les leurs.

Travailler en équipe ne suffit pas, il faut construire une équipe d’équipes.

Développer des interfaces

            Les silos doivent être détruits et des interfaces développées entre les équipes. Par exemple, le général américain Mac Chrystal avait organisé une réunion quotidienne impliquant les chefs d’équipe et les partenaires de la CIA et de la NSA, permettant aux informations de voyager plus rapidement. Il a également favorisé les échanges entre équipes et développé d’autres interfaces pour installer une réelle transparence.

De cette façon, ils pourraient réagir assez rapidement aux menaces autrement imprévisibles.

Un réseau uni vers un objectif

            Pour être efficace, le réseau doit être uni vers un objectif commun. Il ne peut, sinon, y avoir la culture de confiance nécessaire au travail d’équipe. Leurs intérêts doivent être alignés, ce qui signifie que vous ne pouvez pas laisser les dirigeants être évalués en fonction de la «valeur pour les actionnaires» qu’ils ont «produite».

Tout le monde doit être motivé par le même objectif: ajouter de la valeur au client.

Comment changer d’organisation

            Ces changements organisationnels nécessitent un changement de culture et sont extrêmement difficiles à mettre en œuvre. Vous pouvez le faire à travers un big bang de haut en bas, mais vous risquez de chaos et de ne passer que les processus, pas la culture. Vous pouvez le faire par une approche ascendante graduelle, mais le risque est d’être complaisant et de ne pas aller assez vite ou même de s’arrêter.

Il n’y a pas de manuel, mais en général, une combinaison des deux est préférable.

Quelques remarques

• Le client d’abord

Cette logique du client d’abord pose un problème central : comment savez-vous qui est votre client ? En outre, il peut changer au fil du temps. L’auteur ne prend pas en compte cette variable. En outre, cette logique nie totalement la mission et les gens qui sont derrière le projet. C’est donc une logique qui est adaptée pour une organisation militaire ou bien, sans doute, pour une entreprise qui a déjà bien défini son client et n’en changera pas.

C’est une logique très « old school » qui est à la base des enseignements de marketing depuis des dizaines d’années. Maintenant, avec le développement de démarches inspirationnelles, comme celle promue par Start with why de Simon Senek, on sent deplus en plus un changement de paradigme vers le « mission first ».

• La décomposition des tâches

Je ne suis pas certain que la décomposition de tâches en petites tâches soit vraiment nouvelle : n’est-ce pas l’essence du Taylorisme ?

• Le problème de l’éducation

Il y a, à mon sens, un problème d’éducation: comment les gens peuvent-ils être agiles s’ils apprennent à être rigides et obéissant ? Ni l’école, ni l’enseignement supérieur n’apprennent à être agile. Il s’agit à chaque fois d’etre capable de comprendre les règles du jeu et de gagner dans une logique purement individuelle. Quelle agilité bâtir sur cette éducation ?

• Le problème du désalignement des intérêts

Il y a un désalignement fondamental des intérêts entre les employés, la direction et les actionnaires (cf Zero to One). Chacun a des incitations monétaires différentes.

Est-ce à dire que seules les équipes motivées par une mission commune pourraient être agiles ?

Les fondamentaux (63-69)

Dans cette partie,

Les leaders/managers devraient avoir plusieurs qualités essentielles. Ils devraient être

• éthiques,
• humbles (permet d’admettre quand on ne sait pas et demander, crée des liens à travers la reconnaissance qu’on donne à ceux qui la mérite) (Nda : elle décrit plus le fait de ne pas avoir un égo surdimensionné que d’être humble),
• capable de créer la confiance et d’avoir confiance
• visionnaire, pour mobiliser les collaborateurs dans la durée
• avec une autorité acceptée par leurs collègues
• capables de déléguer. Cela suppose savoir ce qu’on veut qu’il soit fait et est une prise de risque: le manager se rend dans un sens dépendant du subordonné. C’est toutefois indispensable pour pouvoir se concentrer sur les tâches à plus forte valeur ajoutée.
• capables de motiver, ce qui impose d’être soi-même motivé. Cela suppose notamment de se rappeler de certains besoins, comme être reconnu, soutenu en cas de diffioculté ou encore savoir à quoi sert ce qu’on fait.
• capables de prendre des décisions perinentes. Ce sont des moments difficiles, impliquant la responsabilité du dirigeant dans toute sa solitude, qui mobilisent à la fois la raison et l’intuition.

Se développer comme dirigeant : entre apprentissage et parcours initiatique (71-89)

Dans cette partie, Maryse Dubouloy, psychosociologue enseignant à l’ESSEC, nous propose une vision très originale de ce qu’implique le fait de se découvrir et de se construire comme leader. Selon elle, il s’agit d’une sorte de parcours initiatique, qui n’est pas sans rappeler le monomythe de Campbell : le « héros » va devoir s’extraire de son cadre social issu de son éducation et de sa sphère familiale et abandonner ainsi son « faux-self » au travers d’épeuvres pour renaître comme leader.

Au milieu des années 90, 73% des dirigeants des plus grandes entreprises françaises étaient issus du système de grande école dont 2/3 avaient fait l’ENA. Or, ces parcours d’excellence scolaire favorisent le développement d’un « faux-self », c’est à dire une identité qui correspond non pas à qui ils sont vraiment, leur vrai-self, mais à ce que leur entourage (parents, enseignants …) a attendu/attend d’eux.

En effet, si l’école peut développer la capacité de travail, la mémoire, la gestion du stress et d’autres qualités, c’est au prix d’une forte limitation de l’imagination et des capacités créatives : les enseignants récompensent, au final, qu’on leur plaise, c’est à dire qu’on anticipe leurs attentes. De même, dans la plupart des cas, les enfants qui réussissent valorisent la bonne note, non pas en soi, mais parce qu’elle fait plaisir aux parents et attire une affection plus forte.

Ils se construisent en suite autour de ces dépendances une fausse identité qui répondra aux attentes : le faux-self .Cette dernière leur apporte un sentiment de sécurité, mais c’est aussi une renonciation à « explorer les environnement et les univers qui ne sont pas prescrit ». Le vrai problème est que cette culture de la renonciation, touchant les dirigeants, s’étend à toute l’organisation:

Une fois de plus, il y a une norme à laquelle le haut potentiel doit se conformer s’il veut être en droit de poursuivre le parcours qui mène aux postes de direction. Ceci est d’autant plus contraignant que ces normes sont floues et difficilement mesurables. Elles renvoient à la subjectivitié de celui qui les apprécie et renforce les liens de dépendance à celui-ci. […] La carrière du haut pententiel n’est-elle pas basée sur le principe de base de l’effet Pygmalion : la performance d’une personne est avant tout le reflet des attentes de ses supérieurs ?

p.76

Cette mécanique empêche le développement de dirigeants capables, s’achant s’adapter à l’imprévu et innover.

Nombre de jeunes adultes ne se rendent pas compte à quel point ils sont encore pris dans la reproduction ou l’opposition aux injonctions parentales elles-mêmes inconsciences. Il ont du mal à inventer leur propre histoire.

p.79

Pour sortir de ce faux-self, le dirigeant devra suivre un parcours initiatique, qui commence par le fait de changer de cadre de vie et d’affronter des épreuves. Dans l’exemple donné, « Bertrand », il s’agissait du fait de faire un Executive MBA. Il peut aussi s’agir de l’expatriation, qui suppose de mettre beaucoup de distance avec ses habitudes, ses amis, sa famille, et « voler de ses propres ailes ». Il sera alors confronté à la remise en question de ses schémas de pensée antérieurs, de ses affections et de ses choix, bref, à la solitude. C’est en l’affrontant et la dépassant que le dirigeant parviendrait à se découvrir.

Ceux qui échouent à faire face à ces épreuves, qui ne sont pas tant une action (« faire un MBA », « s’expatrier ») qu’une expérience vécue au cours de ces ruptures, renforcent en fait leur « faux-self ». Incapables de se réaliser et de s’améliorer, ils se condamnent « aux limbes de l’encadrement intermédiaire. »

Ce par cours initiatique se compose de plusieurs passages obligés :

• La mobilité et la disponibilité : un bon dirigeant doit être capable de prendre au pied levé des responsabilités dans des domaines qu’il ne connait pas, avec des équipes qui vont devoir l’accepter et dans des lieux potentiellement éloignés.
• La formation : si elles sont aussi un « lieu de reproduction du « bien penser » de la pensée instituée dans les écoles », elles présentent aussi des caractéristiques des rituels de passage : le participant est évalué, il est extrait de son contexte normal, il doit travailler davantage (=faire des sacrifices) …
• La gestion de projet transversal : le fait de passer d’un rôle d’exécution à un rôle de gestion de projet est un passage difficile : c’est un autre métier. Ce n’est plus tant l’expertise technique qui est au centre, mais la capacité à intégrer l’expertise des autres. Il faut également réinventer ses façons de travailler, mobiliser autour du projet, contrôler son évolution, etc. C’est une succession d’apprentissages diverses et permanents.
• La solitude du dirigeant : passer de n°x à n°1 peut être source de souffrance. Il n’y a alors plus personne pour prendre la responsabilité d’une décision difficile ou être plus responsable que vous du succès du projet. Vous êtes réellement seuls face à vos résultats.

Encore une fois, toutes ces épreuves peuvent être « échouées ». Ce n’est pas parce qu’on réussit son MBA qu’on a réussi à renforcer son « vrai-self ». Il y a une différence entre réussir formellement ces étapes et réussir réellement ces épreuves en tant que rites de passage.

Extrait de la bibliographie donnée

• Peter Drucker, « Managing one-step », Harvard Business Review, 77 (2), 1999
• Eugène Enriquez, « Les jeux de pouvoir et de désir dans l’entreprise », éd. Desclée de Brouwer, 1997
• Manfred Kets de Vries, « Combat contre l’irrationalité des managers », Editions d’Organisation, 2002

Le leader et son équipe (91-110)

Cette partie donne des éléments de langage d’économie politique.

La première section porte sur « Les fondamentaux » : la croissance (du PIB), la productivité, etc. Puis il s’agit de parler de mondialisation. Les considérations exposées ne relèvent pas de la business science (c’est de la macroéconomie pure), je passe.

Toutefois, la troisième section porte sur un sujet très intéressant : la gouvernance des entreprises.

Le gouvernement des entreprises (45-61)

L’auteur commence par trois distinctions :

• Entreprendre serait choisir ses contraintes, c’est-à-dire « le marché, la technique ou la compétence, qui va être au coeur de son activité ».
• Manager serait trouver les moyens (compétences humaines, ressources financières ou technologiques) « pour faire face aux contraintes économiques ».
• Gouverner serait faire accepter à ceux qui subissent les conséquences des décisions la légitimité de ces dernières.

Plus largement, il s’agit ici de la dimension politique de la gestion de l’entreprise : comment faire pour que les intérêts divergents de ses acteurs ne la sclérosent pas ?

Les principaux enjeux

En effet, la théorie de l’agence a, depuis les années 70, montré que les dirigeants avaient souvent des intérêts opposés à ceux des actionnaires. C’est particulièrement clair dans les scandales Maxwell, Vivendi, Parmalat, Crédit Lyonnais ou Enron. Plus largement, les dirigeants peuvent, par exemple, choisir des options moins rentables pour l’entreprises, mais qui valorisent leur carrière ou sont plus confortables à gérer pour eux.

Cette divergence d’intérêts pose le problème serait surtout celui du contrôle : trop de contraintes et l’entreprises peut se trouver paralysée et l’esprit d’innovation étranglé. Pas assez de contre-pouvoirs et il y a des risques d’erreurs et de comportements malhonnêtes.

Cela pose aussi la question de l’information. Trop d’information à apporter  » tue la capacité d’entreprendre ou inhibe les manoeuvres stratégiques ». « Pas assez d’information rend le pouvoir du décideur suspect, voire oppressif ».

Il y a aussi la question de la séparation des pouvoirs. Celui des actionnaires est matérialisé par leur droit de vote lors des assemblées générales et, au quotidien, par la nomination d’un conseil d’administration, qui est chargé de contrôler l’action du directeur général. A côté, on va trouver des organismes d’audit qui vont renseigner sur l’activité de l’entreprise. On a donc une structure en triangle : actionnaires, dirigeants et controle.

Toutefois, au delà de cette apparente uniformité, la réalité du pouvoir varie dans chaque entreprise, par exemple en raison de la structure de l’actionnariat (plein de petits porteurs ou quelques principaux détenteurs ; actifs ou passifs), des relations personnelles / du réseau, du charisme du dirigeant, etc.

L’auteur nous présente deux exemples:

• La prise de pouvoir de Gucci entre 1989 et 2004 par PPR de Pinault, incluant une lutte avec LVMH pour le rachat et avec les dirigeants pour le leadership.
• L’acquisition de Seb par Moulinex, qui met en évidence la répartition des rôles entre pouvoirs au cours d’une opération d’acquisition.

Ce livre, publié par une édition du groupe Eyrolles, est co-écrit par une quinzaine d’enseignants de grandes écoles françaises (Paris1, Essec, HEC, EM Lyon …). Il vise à donner un panorama de ce qui est enseigné en MBA.

Partie 1 : Economie politique

Partie 2 : Leadership

Zero to one, de Peter Thiel, est un classique de la littérature startup. En voici une synthèse suivant le déroulé du livre, que je qualifie de « brut ».

Zero to One, la synthèse brute

Nous sommes éduqués à voir un monde standardisé et balisé, dans lequel les singularités et les mystères ne sont que des anomalies, des accidents : « il n’y a plus rien à inventer, on ne peut plus passer de 0 à 1, seulement de 1 à n (= améliorer ce qui existe déjà) ; tous les monopoles sont donc déjà nés. »

L’économie et la finance se sont bâties sur cette idée : si on sait déjà à peu près tout, il suffit de suivre les règles existantes pour prospérer. C’est l’avènement des entreprises sans but précis.

Peter Thiel dénonce frontalement ces mythes et toute la culture qu’ils emportent et propose une vision de l’entreprise en rupture avec eux.

Pour réussir, une entreprise devrait viser la création de monopoles et avoir la politique commerciale pour ; avoir un but et avoir une équipe d’une culture commune et fédérée autour dudit but.

1. L’éloge du monopole

La compétition détruit les profits, empêche les entreprises de se soucier d’autre chose et les pousse à se faire la guerre (vu qu’elles se battent pour le même « terrain »). Créer un monopole doit donc être l’objectif d’une entreprise, tant sur le plan social qu’économique.

Cela implique de trouver un marché pertinent suffisamment petit pour pouvoir en obtenir le monopole, puis de proche en proche de l’étendre. Ainsi, Amazon s’est attaqué à la vente en ligne de livre et a ciblé les personnes éloignées d’un libraire avant de répéter cela pour les Cds/Films, avant de s’étendre encore et de devenir la marketplace hégémonique qu’on connaît.

Cela implique aussi qu’être le dernier entrant peut être la solution gagnante. Vous aurez plus d’information et il y a souvent une niche où commencer. Une fois que vous l’avez conquise, vous êtes en position de force pour attaquer le marché plus grand (duquel vous étiez dernier entrant donc).

Enfin pour trouver des monopoles, il faut trouver des secrets et le meilleur endroit où regarder est là où personne ne regarde.

2. L’éloge de la vente

Thiel s’attaque à un autre mythe fréquent dans la sphère startup et, surtout, chez les ingénieurs : la vente serait inutile. Le bon produit trouverait son client, un bon projet son investisseur et ses employés.

En réalité, la vente est déterminante dans tous ces cas et doit être pensée en fonction de la cible. Par exemple, plus le montant d’une vente est important, plus on peut/doit y accorder de temps/d’argent : c’est Elon Musk lui-même qui a négocié un accord de la NASA sur la production de fusées. Cela implique que si vous n’avez pas de stratégie commerciale viable, votre projet est voué à l’échec.

Cela implique que les startups doivent éviter les ventes d’une valeur inférieure à ce qui justifierait l’emploi d’une force commerciales … sauf si elles peuvent avoir une approche virale. En effet, ne pouvant pas gagner la compétition contre les budgets publicitaires des grosses boites, il vous faut jouer un autre jeu et faire de vos utilisateurs des vendeurs.

3. L’éloge du but

Sans but, vous êtes comme un navire sans boussole : vous arriverez peut-être quelque part, mais c’est laisser faire la chance. Avoir un but, un démarche définie à l’égard du futur, donne de la force à votre projet et vous permet d’innover. C’est déjà un facteur différenciant dans le monde actuel.

Ce but doit respecter la « power law », l’idée que 20 % de vos efforts vous rapporteront 80 % de vos bénéfices, que ce soit dans votre choix du marché ou de l’allocation de son temps et de ses ressources.

C’est de la force de cette règle en matière de VC que thiel a dégagé une règle générale : chaque investissement doit être capable de rentabiliser le fond entier. Cette logique touche aussi le temps et l’énergie : les démarches vagues consistant à jeter son temps dans une multitude de directions ne sont pas viables, on n’a qu’une vie et on doit allouer ses ressources intelligemment

4. L’éloge de la mafia

Pour atteindre ce but, il faut un équipage impliqué, une mafia fédérée autour de ce but et d’une culture d’entreprise forte.

Cette fédération dépasse le seul cadre de l’entreprise ou du profit. Si vous travaillez ensemble, c’est d’une part parce que vous avez le même but (remplacer le dollar pour Paypal), mais en plus parce que vous voulez l’atteindre ensemble. Cela implique qu’un ensemble de références culturelles vous unissent. Pour Paypal, cela a par exemple été une certaine culture Geek.

Cela doit aussi guider le recrutement, qui est une tâche coeur, indélégable par le dirigeant. Vous voulez que vos nouveaux entrants soient aussi motivés par votre but et qu’ils veuillent l’atteindre avec vous. La question de la rémunération doit être secondaire : vous ne pourrez pas gagner cette guerre contre les acteurs établis.

Enfin, pour que cette fédération soit possible, il faut que les intérêts soient alignés, pour que toutes les forces soient orientées vers le but et non perdues dans des luttes intestines, comme dans les grandes entreprises, où direction, employés et capital ont des intérêts contraires.

En même temps, vous devez récompenser vos collaborateurs. Tout cela implique que l’equity soit au centre des rémunérations. Ainsi, tout le monde est incité à ce que la société réussisse sur le long terme.

Il faut également un management clair. Pour Thiel, la réponse a été d’attribuer une responsabilité exclusive à chacun.

5. Conclusion et cas d’école

Thiel dégage de tout cela 7 conditions au succès d’une startup :

• Engineering : Pouvez vous créer une technologie révolutionnaire et non une simple amélioration ?
• Timing : Est-ce que c’est le bon moment pour se lancer ?
• Monopoly : Est-ce que vous commencez avec une grande part d’un petit marché ?
• People : Est-ce que vous avez la bonne équipe ?
• Distribution : Avez-vous une manière efficace d’atteindre votre cible ?
• Durability : Pourrez vous tenir votre position pendant 10 ou 20 ans ?
• Secret : Avez-vous identifié une opportunité unique que les autres ne voient pas ?

L’échec des entreprises de production d’énergie photovoltaïque est un cas d’école où rien n’allait. Il n’y avait pas d’amélioration technologique significative (le rendement n’a augmenté que de 6 à 25 % depuis … 1954) ; les dirigeants étaient souvent des commerciaux, alors que les problèmes étaient éminemment techniques ; les subventions de la Chine, qui a enterré les initiatives occidentales, étaient prévisibles, etc.

Ce n’est pas une grande cause qui fait une bonne mission. La bulle cleantech est l’un des échecs du « social entrepreneurship » et en a une des caractéristiques principales : une myriade d’acteurs semblables en compétition pour un seul grand but.

Au contraire, Tesla est l’une des rares entreprises cleantech à être viable et à avoir prospéré. Sa technologie est si bonne qu’elle est utilisée par de nombreux constructeurs ; elle a obtenu un prêt d’un demi Md$ juste au bon moment, avant le désastre de Solyndra ; Tesla a commencé dans le marché des voitures de sport électriques haut de gammes ; le CEO est un ingénieur et vendeur confirmé ; Tesla a fait le choix de contrôler de bout en bout sa distribution, etc.